văn hóa doanh nghiệp của viettel

Ngày 12-9, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) cho biết, với 6 đơn vị thành viên được vinh danh, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp (DN) có thành tích số 1 tại giải thưởng TOP 10 DN công nghệ thông tin (CNTT) Việt Nam 2022. Trong 6 Văn hóa doanh nghiệp Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Viettel Tổng công ty Viễn thông Quân đội thành lập ngày 1/6/1989 tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin. 1989 - 1994: Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (85m). Các bước đăng ký nhạc chờ doanh nghiệp nhà mạng Viettel như sau: Bước 1: Doanh nghiệp/công ty gửi hồ sơ đề nghị cung cấp dịch vụ, gồm: Hồ sơ hợp đồng. File ghi âm nhạc chờ doanh nghiệp hoặc kịch bản nhạc chờ đã ghi âm sẵn trước đó. Một số lợi ích làm nên tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp có thể tóm tắt như: Tạo lợi thế cạnh tranh Là nguồn lực của doanh nghiệp Thu hút nhân tài, gắn bó người lao động Tạo bản sắc, nhận dạng riêng của tổ chức, phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Là công cụ triển khai chiến lược Tạo sự ổn định bền vững của tổ chức Đối với cá nhân Văn hóa; Giải trí Tập đoàn Công nghiệp viễn thông Quân đội (Viettel). Tổng vốn đầu tư ra nước ngoài đã giải ngân tính đến cuối năm 2020 của doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn nhà nước khoảng 6,71 tỉ USD, tương đương khoảng 50% tổng vốn đăng ký. Welche Dating Seite Ist Komplett Kostenlos. Đây là một bài viết rất hay nêu bật được vấn đề “văn hóa doanh nghiệp” trong 2 Tập đoàn công nghệ lớn nhất Việt Nam là FPT và Viettel. Điểm nhấn ở đây tôi cho rằng Viettel thành công nhờ cốt lõi văn hóa doanh nghiệp của Viettal dựa trên sức mạnh tập thể theo mô hình quân 25/9/2009, Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng – khi đó là Phó tổng giám đốc – đã có một cuộc giao lưu thú vị với Câu lạc bộ học viện Lãnh đạo FPT – FLI Club. Tại đây, ông Nguyễn Mạnh Hùng đã chia sẻ nhiều câu chuyện đáng chú ý về chiến lược kinh doanh của Viettel, cũng như những trải nghiệm được ông rút ra sau những tháng năm trên thương tướng Nguyễn Mạnh Hùng – Cưu Tổng Giám đốc ViettelCác câu hỏi trong cuộc giao lưu do ông Nguyễn Thành Nam – khi đó đang giữ cương vị Tổng giám đốc FPT – cùng các nhà quản lý cấp cao tại FPT cùng đưa bạn đọc hiểu rõ hơn về văn hóa doanh nghiệp của Viettel, chúng tôi giới thiệu lại nội dung cuộc giao lưu anh Hùng, hôm nay FPT rất vinh hạnh được đón tiếp anh tại đây với sự tham dự của nhiều anh chị lãnh đạo từ các công ty trong tập đoàn FPT, cùng các thành viên thân thiết của FLI Club. Xin mời anh có một vài lời?Chào các bạn. Ngày hôm nay tôi đến nói chuyện với FPT cũng là một vinh dự lớn cho chúng tôi. Khi tôi đến đây có nhiều người thắc mắc. Viettel và FPT là hai đối thủ cạnh tranh nhau tại một số lĩnh vực, Viettel lại đến nói chuyện với FPT như vậy là hiện tượng coi FPT là hiện tượng của Việt Nam, mặc dù Viettel rất khác FPT. Viettel có định nghĩa rằng những người nào làm khác mình là giỏi hơn sao Viettel lại nghĩ thế, vì Viettel nghĩ rằng làm cái khác tức là giỏi. Một ngày đẹp trời nọ nếu có một người đến hỏi “Vì sao ông không lập một công ty để đánh lại FPT đi”, tôi nghĩ lại thấy nếu bây giờ làm một công ty để đánh lại FPT chắc tôi cũng đủ tiền làm, nhưng làm để làm giỏi như FPT thì chắc là không có cửa. Viettel chỉ có một cửa duy nhất để hơn được FPT là làm cái khác đi. Vì vậy, tôi cũng không sợ bị “lộ bài”.[Bài học Hãy làm điều gì đó khác biệt thay vì bắt chước mô hình kinh doanh của công ty khác]Thậm chí còn cố tình lộ?Tại Viettel có nhiều quan điểm, và chúng tôi có đặt câu hỏi liệu chiến lược thì có học được không, và kết luận rằng chiến lược là không thể học nhau được. Vì thứ nhất, chiến lược của mỗi công ty gắn rất nhiều vào văn hóa của công ty. Một chiến lược mà không phù hợp về văn hóa thì rất khó triển hai, chiến lược cũng liên quan tới tầm nhìn. Trong cuộc sống chúng ta không có tầm nhìn đúng hay tầm nhìn sai, mà có rất nhiều tầm nhìn đúng, chỉ có điều khác nhau, vì là từ các công ty khác nhau. Vì thế chiến lược cũng khác ba, khi bàn chuyện chiến lược thì phải bàn về cái gốc của chiến lược. Chiến lược nếu sao chép mà không hiểu cái gốc thì không thể triển khai được. Vì vậy, Viettel sẵn sàng chia sẻ chiến lược của mình cho các đối xin kể một câu chuyện. Thời gian trước khoảng 2005, 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó chúng tôi bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn dù cũng chưa biết liệu có thuê bao nào nhiên chiến lược này cuối cùng đã rất thành công vì thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động đã trở thành thứ bình dân. Mà ở nước mình, giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel rất tốt, từ đó mà Viettel đã rất thành khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã câu chuyện này tôi muốn nói rằng, chiến lược chỉ học được nhau về mặt tư tưởng, nhận thức chứ bắt chước nhau là khó.[Bài học Chiến lược phải gắn với thực tế văn hóa, tầm nhìn, nền tảng của doanh nghiệp. Làm tốt được điều này thì cho dù đối thủ có bắt chước cũng không thể thành công]Thật ra bàn chuyện hơn kém thì rất khó, mà chúng ta đang nói về cái khác biệt. Nhân đây xin giới thiệu với anh Hùng rằng ở đây có rất nhiều lãnh đạo đến từ nhiều công ty thành viên khác nhau của FPT. Cách của FPT cũng rất khác Viettel. Ở đây chúng tôi có duy trì một câu lạc bộ dành cho các nhà quản lý vào chiều thứ sáu hàng tuần, mà chưa chắc mời ông Bình đến đã đông như thế này. Nói vui vậy là để anh hiểu rằng FPT rất trân trọng Viettel. Tôi có nghe “giang hồ đồn đại” rằng Viettel đang là công ty viễn thông và công nghệ số 1 tại Việt Nam. Còn FPT là số 2. Tôi thấy như vậy thì vinh dự quá. Bởi Viettel thực sự là một công ty thành công, đặc biệt là trong xây dựng hình ảnh. Bởi lẽ một công ty quân đội thì thường gắn liền với hình ảnh cứng nhắc, nghiêm túc, vậy mà Viettel đã xây dựng được hình ảnh một công ty trẻ trung năng động, thay đổi hẳn hình ảnh của quân đội. Hôm nay nhân dịp này cũng rất mong muốn anh Hùng chia sẻ với mọi người, trả lời những câu hỏi của mọi người.[Lời bình Trên thực tế “chất” Quân đội luôn nằm trong dòng máu của Viettel, tạo nên sức mạnh thật sự với tính kỷ luật, thống nhất và phát huy được sức mạnh tập thể.]Vâng, xin mời mọi người cùng đặt câu kinh doanh thì Viettel có chuyện nào ngẫu nhiên không?Năm 2004, Viettel bắt đầu làm di động. Khi đó Viettel đã có các dịch vụ như Voice, IP… và tích lũy được khá nhiều, có được 15 triệu đô tiền lãi. Vậy là Viettel đi mua 150 trạm BTS về lắp. Tại Hà Nội khi đó cũng chỉ có 47 thì có khoảng 60,70 trạm và Đà Nẵng có một ít. Khi lắp xong các trạm thì hết tiền, và nảy ra một câu chuyện là giờ thì nên làm gì. Một ông bảo doanh nghiệp kinh doanh tại 3 thành phố, khi nào có tiền thì mở tiếp các thành phố tiếp theo. Một ông khác phản đối, cho rằng làm kinh doanh đâu chỉ có 3 thành phố. Có những bài học thất bại như của Sài Gòn Postel, có trạm ở hơn 10 thành phố trên toàn quốc mà vẫn thất bại đó giờ mà bảo làm tiếp thì không có tiền, mà đi vay thì cũng chẳng có ai cho mình vay. Vậy là chúng tôi quyết định đi lang thang để học bài từ thế tôi sang Indonesia, gặp một hãng viễn thông lớn để học hỏi. Giám đốc kỹ thuật người Mỹ, 60 tuổi. Khi đó chúng tôi đang gặp bài toán về thiết kế mạng. Vì không biết gì nên chúng tôi thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới là AirCom. Hãng này thiết kế cho chúng tôi một mạng lưới 150 trạm, mỗi trạm hết USD, mất 2 tuần để gửi sang Anh rồi lại gửi về để thiết kế tôi hỏi ông giám đốc nọ “Bọn tao chắc cần phải thiết kế nhiều trạm, vậy mà cứ 2 tuần mới xong 1 trạm, hết 7000$ một trạm thế này thì đắt tiền lắm. Nếu cần làm khoảng trạm thì mất tới 140 triệu đô.”Ông giám đốc thấy vậy cười, hỏi “Chúng mày đã đọc những bản thiết kế đó chưa?” “Chưa đọc, tài liệu dày quá không đọc được.” “Vậy thì mày cứ đọc đi, đọc xong sẽ thấy là các bản thiết kế đó 99% là giống nhau, chỉ có 1% khác nhau là tọa độ của các trạm thôi.” “Vậy sao bản thiết kế lại dày như thế?” “Thì lấy đô thì phải có bản thiết kế dày chúng mày mới chịu trả tiền chứ sao. Còn ở chỗ tao thì rất đơn giản, tao cứ vẽ trạm theo hình mắt lưới, cứ 800m tao đặt một trạm, chỗ nào nhiều thuê bao thì đặt 400m một trạm. Làm như thế tao thiết kế xong trạm trong vòng một ngày.”Nghe đến đó thì mình bừng sáng, vội vã đem cái đó về triển khai cho Viettel. Đó chính là lý do vì sao mọi người thấy Viettel triển khai trạm nhanh như học ở đây là không nên thuê tư vấn?Bài học ở đây là nhiều khi có những việc mình nghĩ là nó rất phức tạp thì hóa ra nó lại không phức tạp như thế. Sau đó, chúng tôi gặp đến giám đốc kinh doanh người Úc, cậu kể cho câu chuyện về khủng hoảng kinh tế năm 97, 98. Trước khủng hoảng, công ty này đứng thứ nhất Indo. Vì khủng hoảng kinh tế nên công ty không đủ tiền, đành dừng đầu tư. Trong khi đó có một công ty cạnh tranh của nhà nước, được Nhà nước bơm tiền thì đã phát triển rất nhanh và nhanh chóng chiếm vị trí số 1. Đến năm 2003, khi công ty này đã bắt đầu hồi phục, bèn bơm rất nhiều tiền, thậm chí bơm gấp đôi công ty nhà nước kia để giành lại vị trí số 1 nhưng không thể lấy lại học ở đây là Trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, khi thị trường bắt đầu bão hòa thì nhận thức của người tiêu dùng là không thay đổi được. Nếu tạo được nhận thức ngay từ đầu là mạng viễn thông số 1 thì mãi mãi sẽ là số 1, nếu tạo nhận thức là mạng viễn thông thành phố thì dù có phủ sóng toàn quốc thì người dùng vẫn chỉ cho là mạng viễn thông thành phố. Như Sfone là một bài học, dù hiện nay đã kinh doanh toàn quốc nhưng mọi người vẫn nghĩ là Sfone chỉ là mạng tại thành phố, vì Sfone bắt đầu kinh doanh khi chỉ có mặt tại 10 là hai bài học lớn chúng tôi học được tại Indo. Sang đến Thái Lan, có công ty viễn thông lớn là AIS do chính em gái của thủ tướng Tharsin điều hành. Tôi hỏi xin kinh nghiệm vì Viettel là một công ty trẻ, vừa mới ra gợi ý “Mày có để ý hiện nay ở đây có bao nhiêu nhà mạng không?” “Tính ra khoảng 650 nhà mạng.” “Thế mày có biết có bao nhiêu hãng vẫn mua thiết bị không?” Tôi không biết. Cô cho biết “Chỉ có khoảng 10 hãng còn mua thiết bị.” Nguyên nhân vì khủng hoảng viễn thông, nên không còn ai mua thiết bị nữa. Cô xui chúng tôi muốn mua rẻ cứ đến mấy công ty bán thiết bị mà đặt vấn tôi nghe theo lời khuyên này, tới tìm một nhà cung cấp thiết bị. Quả thật thiết bị rất rẻ, bán như cho. Chúng tôi đặt vấn đề Nếu bọn tao mua hẳn trạm, bốn năm nữa mới trả thì bọn mày có bán không? Họ vào hội ý, hai tiếng sau, quyết định đồng ý bán. Tôi gọi điện về cho anh Xuân Tổng giám đốc Viettel, duyệt nào cũng chưa phải trả tiền. Vậy là Viettel đã mua ngay một lúc trạm, trong khi vào thời điểm đó VinaPhone chỉ có khoảng 650 trạm, và mỗi nhà mạng tại Việt Nam trung bình chỉ mua khoảng 30 trạm/năm. Bốn năm sau thì chúng tôi trả đủ tiền. Khi đó mang trạm về, chi phí thuê lắp trạm mất tới đô, chúng tôi vận động anh em trong công ty cùng đi lắp trạm, đơn giản là đưa trạm vào nhà như… bê chính là hai sự tình cờ trong kinh doanh. Cũng bởi vì cuộc khủng hoảng viễn thông nên chúng tôi mới may mắn mua được như thế. Cuộc đời và thượng đế cũng chỉ mỉm cười với bạn một đôi lần thôi, nếu bạn không nắm được đúng thời cơ thì có thể không bao giờ bạn có lại cơ hội sao họ tin được anh là bốn năm sau anh sẽ trả? Các anh có cái gì để bảo lãnh không?À, cái đó lại phụ thuộc vào kỹ năng đàm phán và thuyết phục. Khi đó chúng tôi đã thuyết phục họ thế này. Năm 2004 ở Việt Nam chưa có tới 3 triệu thuê bao, Việt Nam thì có khoảng 60 triệu dân. Tức là thị trường tiềm năng còn khoảng 57 triệu thuê bao. Chi phí để triển khai mạng viễn thông thực chất đắt nhất là ở chi phí khảo sát ban đầu, rồi đến làm đường cáp quang, và xây hoặc thuê chỗ đặt trạm. Chi phí cho thiết bị chỉ chiếm khoảng 25%.Tất cả các chi phí này đều là chi phí một lần. Nếu số thuê bao càng tăng thì chia bình quân ra chi phí càng rẻ. Chúng tôi có niềm tin và chứng minh với bên bạn rằng với thị trường tiềm năng 57 triệu thuê bao trong tương lai như thế thì chắc chắn chúng tôi sẽ lãi và trả được. Và đối tác cũng tin mình. Còn thực tế chúng tôi không có gì để bảo lãnh hỏi anh Chiến lược kinh doanh của Viettel ban đầu ở nông thôn rồi đánh ra thành phố lớn. Khi thay đổi phương thức như vậy làm thế nào để tạo vị thế cạnh tranh ở các thị trường lớn đó? Câu hỏi thứ hai liên quan tới cách làm truyền thông và thương hiệu của Viettel trong vòng 1, 2 năm trở lại đây các hoạt động truyền thông của Viettel rất ít. Vậy định hướng truyền thông của Viettel hiện nay?Hai câu hỏi này có chung một câu trả lời. Đó là bài học từ Ly Ka Sing – Hoa kiều giàu nhất thế giới người Hồng Kông. Ông này có triết lý nôm na là “Người ta chạy ra thì mình chạy vào, người ta chạy vào thì mình chạy ra”. Câu chuyện thành công của ông vào năm 1966 khi bắt đầu có cách mạng văn hóa. Khi đó nhiều người Hồng Kông lo sợ Mao Trạch Đông sẽ lấy lại Hồng Kông, nên vội vã bán nhà bán cửa chạy khỏi Hồng Ly Ka Sing thì tin vào tầm nhìn của Mao Trạch Đông và cho rằng Hồng Kông sẽ là đầu mối để Trung Quốc liên hệ với thế giới. Vì vậy Ly Ka Sing bỏ toàn bộ vốn, vay để mua lại toàn bộ nhà đất của những người Hồng Kông đang chạy đó. Hai năm sau thì quả thật Mao Trạch Đông không can thiệp gì tới Hồng Kông, dân Hồng Kông thấy vậy lại quay về và khi này họ phải mua lại chính những mảnh đất, ngôi nhà của mình với giá đắt gấp 5 cũng học theo bài học đó. Khi mọi người làm thành phố thì Viettel về nông thôn. Khi mọi người về nông thôn thì Viettel ra thành phố. Quảng cáo cũng vậy. Mới đầu chưa có công ty viễn thông nào làm quảng cáo cả. Viettel vì mới ra đời nên buộc phải quảng cáo, nên trở thành độc diễn trên truyền hình. Đến khi các nhà mạng khác nhận thức ra vai trò của quảng cáo, họ quay về làm quảng phải biết là có những công ty mà năm trước họ chi 1 cho quảng cáo, năm sau chi gấp 15 lần. Với thực tế là quảng cáo tràn ngập như vậy thì chúng tôi quyết định không làm quảng cáo nữa, vì có quảng cáo thêm thì cũng không hiệu quả. Chúng tôi lại quay về nông thôn, thuê những ông phát thanh xã để quảng cáo về Viettel cả ngày trên đài phát thanh xã, chỉ mất có… 50 đó còn có những câu chuyện khác, như khi nhiều người cho rằng điện thoại là cao cấp, phải bán giá cao thì chúng tôi cho là bình dân, bán cho bình dân nên chủ trương giá rẻ. Hoặc nhiều người quan niệm rằng điện thoại là nhu cầu của người dùng, họ phải tự tìm đến mình nên chỉ mở ít cửa hàng thôi, còn chúng tôi cho rằng rồi thị trường sẽ bão hòa, mình phải cần tới họ, nên chúng tôi mở thật nhiều cửa hàng, đại lý Viettel ở khắp nơi. Đó là câu chuyện người ta đang làm gì thì mình sẽ làm cái khác.[Lời bình Tiếp tục là câu chuyện chọn chiến lược khác biệt nhưng không dị biệt]Thế nếu không có họ thì sao?Nếu không có họ thì có lẽ không có Viettel ngày hôm nay. Vì có VNPT thì mới có Viettel, và Viettel muốn tồn tại thì VNPT cũng phải tồn tại và rất chuyện liên quan chính là hai đối tác Trung Quốc của Viettel hiện nay. Đây là hai công ty cạnh tranh với nhau khốc liệt, tới mức độ có một thời chính phủ Trung Quốc định sát nhập hai công ty này làm một để giải quyết vấn đề, vì họ sẵn sàng phá giá thị trường để cạnh tranh. Nhưng một quan chức có tầm nhìn đã cho rằng cần phải để hai công ty này tồn tại song song để cạnh tranh, vì đó là lý do duy nhất để Trung Quốc có được những công ty viễn thông có tầm vậy tôi cho rằng, mình muốn mạnh thì luôn phải có một đối thủ cạnh tranh tương đương với mình. Bởi con người có bản năng rất tự nhiên là nếu không bị đe dọa thì sẽ nghỉ ngơi, chúng ta chỉ thành công khi lúc nào cũng có người đe dọa mình.[Lời bình Cái này cũng tùy từng thị trường, độc quyền luôn đem lại lợi nhuận cao nhất và cố tình triệt tiêu cạnh tranh nhưng có những công ty độc quyền như Microsoft chẳng hạn làm tốt công việc của họ thì vẫn xứng đáng để một mình một chợ. Nên đứng trên quan điểm doanh nghiệp hay quan điểm người dùng đây???]Tuy nhiên, tôi cho rằng Viettel không phải là công ty đầu tiên đánh vào thị trường nông thôn. Thực tế trước đó có MobiFone làm tại thành phố, VinaPhone đã mở rộng về các tỉnh rồi, nhưng vì sao đến Viettel mới thực sự thành công với thị trường nông thôn?Về câu chuyện đó, anh phải biết rằng hiện nay Viettel lắp tới trạm mà vẫn còn nhiều nơi không có sóng, vậy thì thời điểm đó VinaPhone dù đã về nông thôn, nhưng chỉ có khoảng 750 trạm, chỉ hơn MobiFone một chút, khó để mà thành nay bất kỳ nhà mạng nào về nông thôn cũng khó, để cạnh tranh lại với trạm của Viettel. Vì vậy chúng tôi chỉ có thể nói rằng chúng tôi thực sự may mắn, vì khi đó các nhà mạng khác còn nhỏ, chưa phủ sóng anh đánh giá Beeline như thế nào?Khó để đánh giá được. Nhưng chỉ xin kể với anh thế này có một quy luật mà Boston Consultant đã rút ra, đó là đối với những lĩnh vực kinh doanh có lợi thế về quy mô thì bố cục cạnh tranh sẽ về số 3, tức là số 2 thì dễ bắt tay thành độc quyền, số 4 thì nhiều quá nên sẽ có 3 hãng cạnh tranh chính, tạo thành thế chân đã phân tích hơn 1000 mạng viễn thông từ vài trăm nước và rút ra kết luận này ba nhà mạng lớn nhất nước sẽ chiếm khoảng 90% thị phần. Hiện nay ở Việt Nam thì ba nhà mạng lớn đang chiếm tới 97% thị phần. Từ con số đó, mọi người tự đánh giá xem Beeline có thể thành công hay nhiên, có những trường hợp đặc biệt mà chúng ta chưa thể biết được. Ví dụ người ta đã có những nghiên cứu để khẳng định rằng chưa từng có nhà mạng đứng thứ 3 nào vươn lên được thứ nhất. Viettel thì xuất phát từ thứ 4 sau VinaPhone, MobiFone, Sfone nhưng đã vươn lên thứ nhất, và đã trở thành một câu chuyện được báo chí nhắc đến rất nhiều. Hiện nay Beeline đang đứng thứ 6, nếu Beeline vươn lên thành thứ nhất thì rất xứng đáng để đưa vào sử sách như một case study kinh điển. Chúng ta cùng chờ đợi vừa rồi, Viettel đã tuyển rất nhiều kỹ sư công nghệ thông tin, tới người. Đó có phải là định hướng mới của Viettel về công nghệ thông tin không?Ngành viễn thông đang có sự di chuyển trước kia sự thông minh nằm ở mạng network. Ngày xưa một nhà mạng nghĩ ra sản phẩm gì thì chơi tất, như Voice gọi, nhắn tin… và hai cái này chiếm gần như toàn bộ doanh thu. Tuy nhiên bây giờ thì mọi chuyện đã thay đổi, đã chuyển sang thế giới 3G, và sự thông minh chuyển sang thành các thiết bị đầu các thiết bị của nhà mạng ngày xưa đã lỗi thời, không còn thông minh nữa – chỉ là các ống truyền, băng thông đều đã cố định hết, anh trả tiền một lần là dùng thoải mái. Nhà mạng đang có nguy cơ trở thành một đơn vị culi khuân vác, vì vậy giá trị gia tăng cũng rất thấp. [Lời bình Hoàn toàn chính xác, hiện tại Smartphone đã phát triển mạnh mẽ và dần lấn át các công việc trước đây vốn là của mạng viễn thông]Đứng trước thực tế đó thì Viettel sợ, nên phải làm những cái khác. Thứ nhất là làm về nội dung – cái này thì là cả 60 triệu người làm chung, nhưng Viettel hỗ trợ làm các platform, tạo ra cơ hội và chia sẻ lợi nhuận với hai là nhóm khách hàng doanh nghiệp. Ở Việt Nam đang có khoảng 300 ngàn doanh nghiệp và nhóm này đang chiếm khoảng hơn 30% doanh thu của các nhà mạng. Những khách hàng này to lên và bắt đầu “lười nhác” đi – cách nói vui của sự chuyên môn hóa. Tức là họ muốn outsource hết những phần liên quan tới IT ra ngoài, để họ đỡ phải có những trung tâm công nghệ thông tin vừa phải quản lý kênh, quản lý máy chủ Vì thế, họ muốn các nhà mạng cung cấp solution cho họ, các truyền dẫn, một vài ứng công nghệ thông tin của Viettel sinh ra vì mấy nguyên nhân. Thứ nhất là xây dựng các ứng dụng cho chính mình, như quản lý mạng, quản lý bán hàng… Thật ra hồi đầu, chúng tôi có thuê FPT, nhưng sau đó thì không ổn. FPT cũng đã lỡ một cơ hội với Viettel. Vì rằng hồi đó, tất cả dựa hết trên FPT. Mỗi lần Viettel muốn thêm một cái gì vào thì FPT lại đắp thêm một mảng, cứ thế, cuối cùng thì cái phần mềm đó lăn đùng ra chết. Tôi hỏi “Chúng mày làm cái gì thế này?” thì bên FPT trả lời “Mỗi lần anh cần thêm cái gì thì chúng em sẽ đắp thêm một tí”. Tôi bảo “Không, đã đến lúc chúng mày cần phải thay đổi hẳn, mua engine về và làm lại thật tử tế”. Nhưng FPT không làm. Chúng tôi nghĩ rằng, nếu cứ tiếp tục dựa vào FPT như thế này thì đến ngày chúng tôi chết mất. Chính vì vậy mà chúng tôi rút và tự làm. Tất nhiên, cái này cũng liên quan cả tới bí quyết kinh doanh. Nếu chúng tôi chia sẻ cho FPT và FPT lỡ nói cho MobiFone chẳng hạn, thì chúng tôi chết. Ý tôi là ở đây Viettel muốn tự làm, nó cũng liên quan tới bí quyết kinh doanh, và cũng có những yêu cầu thay đổi rất hai, là chúng tôi muốn làm các solution cho các khách hàng. Viettel thì chưa bao giờ có ý định thuê FPT phần này, vì nó là những solution đặc thù về viễn thông, FPT không hỏi lại một chút Có tới 30% doanh thu từ khách hàng doanh nghiệp cơ à? Họ dùng những gì mà nhiều vậy?Vâng, họ đang chiếm 30% tổng doanh thu. Doanh nghiệp ở đây là 300 ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ, kể cả những doanh nghiệp cá thể. Họ dùng điện thoại, đường truyền, Internet… Mình gộp những cái đó lại, tạo ra một số giải pháp, hay một số cty không có đội ngũ công nghệ thông tin cần có người quản lý hộ management service, hay một số trong tương lai lại có nhu cầu dùng máy chủ chẳng hạn, có rất nhiều thế mà đội công nghệ thông tin của chúng tôi ra đời. Tóm lại, họ phục vụ nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp và làm một số ứng dụng nội tại cho Viettel. Hiện tại thì đội này chưa làm ra tiền được như FPT, chỉ là đầu tư cho tương lai. Hiện thì họ mới làm được các giải pháp cho chính Viettel hỏi anh nếu vào thời điểm 2004 mà Viettel không ra đời thì theo anh có xuất hiện một hãng khác không?Chắc chắn sẽ ra một hãng khác. Cuộc sống sẽ tạo ra cơ hội, và sẽ xuất hiện nhiên, cũng phải nhìn lại, tại sao những hãng khác như Sài Gòn Postel, Điện lực, ra trước một năm, cũng không thành công. Tôi lại kể câu chuyện, về Sfone Sfone ra đời trên hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC giữa 2 đối tác chính Saigon Postel VN và SK Telecom Hàn quốc – FLI. Viettel cũng bắt đó Viettel xin được giấy phép kinh doanh viễn thông thì chủ yếu làm về đường truyền, còn về viễn thông thì chúng tôi cho rằng việc đó rất to, không thể làm được. Vậy là chúng tôi cũng đi hợp tác nước ngoài. Chúng tôi bèn đàm phán hợp tác với Úc. Hãng này vốn đang là đối tác với VNPT, vừa kết thúc hợp quyết định quay sang hợp tác với Viettel. Chúng tôi thấy vậy, cũng định làm BCC như họ. Nhưng khi bắt đầu đàm phán thì chúng tôi gặp sự không may. Hai bên đàm phán mất gần hai năm mà không chợt liên tưởng tới chuyện trong gia đình, thường hay cãi cọ vì chuyện ai quyết – chồng quyết hay vợ quyết, việc ra quyết định rất khó. Người ta bỏ tiền, thì người ta mới trăn trở, mình không phải bỏ tiền thì mình không trăn trở. Như vậy thì một là cãi nhau, hai là Tây quyết hết, ta không làm gì, như vậy thì không có đội ngũ và chẳng cần suy nghĩ. Mà với một đơn vị có cá tính thì không chấp nhận việc đó, lại cũng muốn lúc như vậy thì xảy ra một chuyện. Đàm phán mãi, họ ra bài cuối rằng “Tôi đầu tư cho ông 400 triệu đô, và ông có khoảng 2 triệu khách hàng. Còn ông mang hết tài sản ra đây đóng. Một là ông có đường truyền Bắc Nam, ông đem ra đây cho chúng tôi sử dụng. Hai là ông mang hết người của ông ra đây làm. Làm được thì tôi lấy trước toàn bộ 400 triệu đó, sau đó có lợi nhuận thì chia đôi.” Nói tới đây thì cả tôi và anh Xuân không ai bảo ai cùng xô bàn đứng tôi thấy bị xúc phạm. Anh tưởng tượng xem Thị trường của mình 60 triệu dân, nó lấy toàn bộ thị trường đó, lấy toàn bộ tài sản của mình sử dụng rồi sau đó lấy hết 400 triệu không chia cho mình đồng nào. Và biết đến bao giờ nó mới lấy đủ 400 triệu đô. Vậy là chúng tôi kết thúc vụ hợp tác tại đây và quyết định tự làm. Sau đó chúng tôi nghĩ lại và bảo cũng may, nếu “lấy” nó thì sau này cũng về một “đám cưới” khác đã xảy ra với Hàn quốc Sfone – FLI. Tư duy của Hàn Quốc là người giàu ở thành phố, và làm với người giàu trước, người nghèo sau. Để thuyết phục được Hàn Quốc làm ngược lại điều này là rất khó. Nhưng ở Việt Nam thì Mobi, Vina đều đã làm ở thành phố rồi, nên tiếp tục làm ở thành phố nữa thì khó mà thành công. Cũng may mà Viettel đã không hợp tác với một ông nước ngoài như thế, không thì cũng khó mà có được Viettel như ngày hôm nay.[Bài học Thành công phải biết dựa vào sức mạnh nội lực hơn là trông chờ vào sự hỗ trợ từ bên ngoài]Vì vậy, tôi nghĩ rằng không hợp tác cũng là cái may của Viettel, vì tự ra quyết định mà anh Hùng ạ, tôi cho rằng là bản chất thành công của Viettel không phải là do tấn công vào thị trường nông thôn hay thành thị. Có nhận định rằng khi Viettel ra đời là một công ty trẻ và năng động, trong khi đối thủ của Viettel là các công ty độc quyền đã quen chèn ép suốt 50 năm qua. Một anh năng động đánh với một anh chậm chạp, độc quyền thì kiểu gì cũng thắng, dù là anh đánh ở thị trường nào, nông thôn hay thành thị thì cũng vậy cũng phải, nhưng không hoàn toàn đúng. Vì như Sài Gòn Postel cũng là một công ty mới, năng động nhưng vẫn thất bại đấy họ là mạng CDMA thì không có ưu không phải là như vậy. CDMA chiếm tới 25% thị trường thế giới – cũng là con số là tính trên thế giới. Còn tại Việt Nam thì không phải. Chúng ta đều biết rằng dân VN rất thích thời trang, phải đổi liên tục, trong khi CDMA thì chỉ có một chiếc điện thoại duy nhất không đổi được. Như thế khó mà thành công ở Việt là một nhận thức phổ biến tại Việt Nam, nhưng nhận thức đó không hoàn toàn đúng. Thật ra Sfone đã bỏ lỡ một cơ hội vàng tại Việt hội đó là thế này để có mật độ thuê bao di động cao thì có một rào cản rất lớn, đó là rào cản về máy cầm tay. Việc bỏ ra vài trăm ngàn hay 1 triệu để mua máy cầm tay là việc không đơn giản với người nghèo. Vì vậy, Sfone mà làm mạnh việc tặng máy cầm tay thì họ sẽ tăng trưởng rất nhanh, và Viettel chưa chắc đã có ngày hôm nay. Tuy nhiên Sfone thì lại vừa làm vừa chạy theo fashion thì cũng có, nhưng chỉ chiếm khoảng 30%. Và với mạng viễn thông thì chỉ cần khoảng 5 triệu thuê bao – tương đương 10% là anh đủ sống rồi. Sfone đã bỏ lỡ cơ hội vàng vào năm 2002, 2003. Chỉ vài năm sau thì các mạng đều có xu hướng chuyển sang 3G cả tỷ lệ giữa GSM và CDMA trên thế giới như thế nào?Tỷ lệ khoảng 8020 hay 7525Vậy thì cơ hội thành công của GSM vẫn lớn hớn?Đúng, cơ hội thì lớn hơn, nhưng nó có một vấn đề khác. GSM là ông “kễnh”, còn CDMA yếu hơn. Ở Viettel chúng tôi cho rằng ông yếu thì ông mới thắng, ông mạnh thì dễ thua. Sfone khi đó chỉ cần mạnh tay bù máy thì chắc chắn sẽ thành công. Đến giờ tôi vẫn cảm thấy tiếc cho Sfone. Viettel đến bây giờ mới nghĩ đến chuyện bù hỏi anh Viettel bây giờ đã là số 1 rồi. Vậy next step của Viettel là gì?Next step là “Nỗi sợ hãi”. Viettel sợ nhất là thành công, vì chúng ta biết, sau thành công sẽ là sự đi xuống. Ngày trước khi chúng tôi đi chọn số, cũng chọn đầu số 8 098 – FLI là vì nỗi sợ hãi đó. Chúng tôi sợ số 9 vì sau số 9 sẽ đi về số 0. Chọn số 8 để tiếp tục phát hôm nay Viettel đang đứng số 1 chiếm tới và đối thủ đứng thứ 2 kém khoảng 10%. Chúng tôi đang phải giải nỗi sợ hãi step là chúng tôi phải tạo ra những khó khăn mới, để thấy mình không còn là số 1 nữa. Thứ nhất là chúng tôi ra nước ngoài. Ra Đông Nam Á, chúng tôi không còn là số 1 nữa mà chỉ là thứ 8, thứ 9, không phải đánh với VinaPhone, MobiFone mà đánh với Singapore Telecom, Malaysia Telecom, toàn những ông “kinh khủng” cả. Viettel đang nghĩ rằng đó là cách để chúng tôi phải phấn đấu hai, Viettel đang nghĩ rằng viễn thông không chỉ là dịch vụ viễn thông, mà còn là sản xuất thiết bị viễn thông, là đầu tư ra nước ngoài và cả nội dung thông tin. Cái này thì chúng tôi không có nghề. Chúng tôi lại loay hoay quay về số 0 để giải các bài toán mới này, và chúng tôi thoát khỏi nỗi sợ nói về sự gắn bó, tôi tin rằng con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Chỉ có khó khăn mới đồng cam cộng khổ, chứ khi sướng thì chỉ cần… đồng sở thích là đủ. Muốn duy trì doanh nghiệp, theo tôi 1 trong những kỹ năng của người dẫn đầu là luôn phải tạo ra những khó khăn ở Campuchia các anh đang đứng thứ mấy?Hiện ở Campuchia, Viettel đang là số 2. Ở Lào là số 4, ở Mozambic là số 0, Myanmar là số nước nào chưa có mạng viễn thông không anh?Không có. Tuy nhiên trong viễn thông có quy luật là mật độ thuê bao dưới 20% thì là “cửa tự do”, từ 20-40% thì còn cơ hội, còn trên 40% thì đã bão hòa. Vậy chỗ nào dưới 20% thì mình xông vào đánh giá tiềm năng của Mobile Banking như thế nào?Mobile Banking hiện thành công ở Philipines vì người dân ở phân tán, ngân hàng mở tại nhiều nơi sẽ phức tạp. Ngoài ra người dân Philipines nghèo và đi lao động tại nhiều nơi, mỗi lần gửi tiền chỉ gửi năm mười nghìn, như vậy chuyển qua ngân hàng sẽ phức tạp hơn rất nhiều. Mobile Banking phát triển được ở những thị trường nghèo, giúp ATM len lỏi được tới những nơi xa xôi và khó Nam cũng là một thị trường nghèo. Có điều phải có một ông đứng ra làm cho câu chuyện này gần gũi hơn với người dân, có nghĩa là phải bỏ nhiều công để marketing. Hiện ở Việt Nam mới chỉ có Smartlink nhưng câu chuyện chưa gần gũi. Thật ra làm Mobile Banking không phức tạp về công nghệ, quan trọng là chia sẻ về việc xây dựng thương hiệu Viettel?Quá trình xây dựng Viettel xuất phát từ chỗ không biết gì. Đầu tiên chúng tôi nghĩ đơn giản là đặt tên. Đặt tên cho con là thứ dùng cả đời, phải suy nghĩ kỹ một chút. Thứ hai, vì không biết gì nên chúng tôi đi thuê tư vấn. Chúng tôi thuê JW Thompson. Hợp đồng tới mà mấy anh em không ai hiểu họ sẽ làm cho mình cái gì. Không biết gì thì cứ ký đại, coi như tiền “ngu phí”. Ký xong, chúng tôi cũng lập team, tôi là trưởng, cũng chẳng làm gì một ngày thì họ gọi tôi vào Sài Gòn họp để nghe trình bày. Chúng tôi vào họp, họ hỏi luôn “Triết lý kinh doanh của các ông là gì?”. Tôi bực mình hỏi lại “Tôi thuê các ông để nghe trình bày, chứ ông lại hỏi tôi à?”.Họ trả lời “Các ông làm, các ông mới nói được, chúng tôi chỉ làm theo chứ làm sao nói được.” Tới đây thì tôi hiểu Làm thương hiệu bắt nguồn từ triết lý kinh doanh. Vậy mà trước tôi cứ nghĩ rằng làm thương hiệu là đi làm bèn trả lời Ngành viễn thông này có lịch sử hàng trăm năm, nên người ta coi khách hàng như một đám đông. Thậm chí còn được gọi là “thuê bao”, gần đây mới được gọi là “customer”. Viettel muốn làm khác đi, bằng cách coi mỗi khách hàng là một cá thể, và chúng tôi phục vụ họ như một cá thể riêng có triết lý kinh doanh rồi, họ bảo phải đi tìm một câu nói đơn giản để tóm lược triết lý kinh doanh đó, gọi là Tầm nhìn. Họ đưa ra một câu là Technology with a heart – nhưng tôi thấy từ “heart” có vẻ hơi ủy mị nên bác bỏ. Sau họ lạ có câu “Caring innovator”. Chúng tôi ưng tầm nhìn, là đến slogan. Việc này họ làm mất hơn 2 tháng. Ban đầu mọi người chọn “Closer and closer”, nhưng tôi thấy mềm quá nên không thích. Khi này đã hết hợp đồng tư vấn, họ không làm nữa, chúng tôi bèn quay về mở cuộc thi sáng tạo slogan trong công ty, giải thưởng tới 100 triệu. Mọi người nghĩ ra tới 7-800 câu. Nhưng đa số người Việt mình có tư duy rất trực quan, kiểu “Không khoảng cách” “Không biên giới”. Tôi duyệt mãi không ổn. Lại đành quay lại với bên tư giới thiệu cho chúng tôi một số slogan hay “Nâng niu bàn chân Việt” Biti’s, “Just do it” Nike. Tôi thấy “Just do it” là một thành ngữ, bèn đề nghị họ liệt kê một số thành ngữ để xem. Và chính từ đó, chúng tôi tìm thấy “Say it your way”, và cảm thấy nó đúng là slogan của Viettel vì chúng tôi trân trọng khách hàng, thì phải để họ nói, và phải nói theo cách của họ. Đây chính là điều để tiến tới việc phục vụ của Viettel khuyến khích khách hàng nói theo cách của họ, cách họ muốn; với nội bộ thì khuyến khích nhân viên nói ra tiếng nói của mỗi người, mình lắng nghe để cùng xây dựng công ty phát triển hơn. Vậy là chúng tôi chọn “Say it your way”.Tiếp theo slogan, là chúng tôi làm logo. Logo cũng phải đồng bộ với tầm nhìn, với slogan, đều thể hiện triết lý kinh doanh. Ban đầu họ thiết kế hình các ngôi sao – vì nghĩ là công ty quân đội, nhưng chúng tôi không đồng ý. Một ngày, bên tư vấn nghĩ ra hình dấu ngoặc kép. Tôi đồng ý ngay mà chưa cần nghe họ giải thích. Vì nó quá đúng với triết lý của Viettel, vì tôn trọng việc người ta nói, không gì bằng là trích dẫn nguyên văn. Đó là ý tưởng chính, còn sau này những thứ âm dương ngũ hành chỉ là… thêm lại, câu chuyện làm thương hiệu của Viettel là câu chuyện tự nhận thức. Thứ nhất, chúng tôi rút ra một điều rằng quan trọng nhất là triết lý, và sau này dù mọi thứ thay đổi thì thứ không thay đổi vẫn chính là triết lý. Cái tiếp theo mới là văn hóa công sau, tôi đọc trong cuốn “Xây dựng để trường tồn” tác giả có nghiên cứu về một số công ty và triết lý công ty, cho thấy rằng có 50 công ty thành công, đều là công ty có triết lý, không quan trọng là hay hay không, mà quan trọng là triết lý ấy có sự xuyên suốt. Điều đó cho thấy, mình thành công hay không cần có triết lý, nó là cái lõi, xương của chúng ta. Cho dù thay đổi thế nào, vẫn cần có một thứ giữ nguyên không đổi là triết lý. Kế hoạch có thể thay đổi theo năm, chiến lược 2-3 năm thay đổi một lần, còn triết lý thì phải giữ trong chuyện này, điều Viettel học ở FPT, là bộ Gen. Tôi học được của ông Trương Gia Bình về Bộ Gen FPT. Tôi rất tâm đắc và thường xuyên nói chuyện với anh em về điều này. Gen là cái di truyền được, và phát triển được. Mình phải xây dựng và phát triển bộ Gen đó.[Lời bình Đúng – trong “Xây dựng để trường tồn” có nói đến “giá trị cốt lõi” của doanh nghiệp. Đây chính là điểm nhấn của cả Viettel và FPT. Viettel có sức mạnh của kỷ luật, tính thống nhất và quyết tâm cao của người lính, còn FPT là sự sáng tạo, linh hoạt, năng động của đội ngũ trẻ tài năng với văn hóa đặc trưng]Điều thứ hai mà chúng tôi nhận thức được sau câu chuyện này là công thức dùng tư vấn. Công thức đó là kết quả công việc = năng lực của tư vấn X năng lực của mình. Năng lực tư vấn giỏi mà năng lực mình chỉ có 0,1 thì kết quả cũng chỉ được nếu mình cũng giỏi 1000 trong lĩnh vực của mình thì kết quả được Có nghĩa là khi mình thuê tư vấn đừng thuê khoán, mình phải luôn luôn đi theo, theo dõi, đóng góp, phân tích thì mới thành công được. Đến giờ JW vẫn rất tự hào vì hợp đồng tư vấn với Viettel. Vụ đó kéo dài tới 7 tháng, họ cũng bị lỗ nhưng họ thừa nhận làm việc với chúng tôi tuy rất khó chịu nhưng có kết quả hỏi anh, anh nói rất nhiều câu chuyện thành công. Vậy Viettel có câu chuyện thất bại nào không?Thất bại gần đây nhất là khi Viettel đưa điện thoại về nông thôn, vì nông thôn còn ít điện thoại. Chúng tôi làm rất tốt, mỗi ngày đưa được khoảng mấy nghìn máy về. Chính phủ cho chúng tôi 2 năm để đưa được 5 triệu máy về nông thôn. Vậy là chúng tôi giục nhau làm nhanh lên, mỗi ngày làm mười mấy nghìn máy mới kịp. Cách tốt nhất là cho không. Đó là chương trình tặng máy điện thoại để bàn của Viettel HomePhone – FLI Vậy là chúng tôi đưa máy về nông thôn ồ nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500 ngàn mà người vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Còn dân Viettel thì về thông báo mỗi ngày đưa được mười nghìn máy về nông thôn, coi như thành công rực tôi quen nhìn vào con số kết quả, chẳng quan tâm tới hiệu quả, vì mấy năm nay làm kinh doanh dễ quá, chỉ nhìn vào doanh thu chứ không để ý tới chi phí. Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy 1 máy, bỏ 1 máy, thì chúng tôi mới bắt đầu giật trước tôi vừa gặp ông Bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh, mới được ông chia sẻ cho kinh nghiệm Không bao giờ cho không. Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, tôi cho không anh tiền gọi miễn phí, giờ tôi bắt anh đóng rồi tôi cho anh gọi Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn. Nó bắt người kia phải có ý thức. Và kinh nghiệm là Đừng bao giờ cho không ai cái gì. Cho không là tự hạ mình, và còn làm hỏng cả chính người sử là một thất bại, chúng tôi mất khá nhiều tiền cho vụ thử nghĩ xem, trong vụ này ngoài mất tiền thì anh còn tổn thất gì nữa không?Là chúng tôi còn làm tha hóa người sử dụng. Họ cho rằng dịch vụ viễn thông này quá đơn giản, quá rẻ anh sửa sai như thế nào?Chúng tôi dừng chương trình đó lại thôi. Giờ thì với cái máy 500 ngàn, chúng tôi thu 200 ngàn, bù một nửa. Nhờ vậy mà người dân có ý thức dùng hơn, khi hỏng thì họ mang đi sửa chứ không vứt đi như trước nữa, thỉnh thoảng họ còn mang máy ra lau chùi, chứ trước kia thì trẻ con không… tè vào là doanh thu từ chương trình là bao nhiêu?Giờ còn khoảng 1/3 so với trước kia. Trước kia là 15 ngàn, nay còn 5 ngàn máy bán hàng ngày- FLI.Thất bại đó tôi đánh giá là thất bại lớn, vì chúng tôi đã kinh doanh nhiều năm rồi mà một sai lầm nhỏ như thế, có cả trong sách rồi mà cả bộ máy mắc lại, không ai phát hiện trong nhà thì nghĩ vậy, còn người ngoài lại đánh giá đó là nhiệm vụ quân đội của các anh, là phải đưa máy về nông phải. Chúng tôi đứng từ quan điểm doanh nghiệp. Ví dụ, các anh thấy chúng tôi đưa Internet vào trường học, các anh có nghĩ đó là nhiệm vụ không? Chúng tôi thì coi đó là việc kinh doanh. Mỗi năm chúng tôi bỏ khoảng 7-10% doanh thu cho khuyến mại, quảng cáo, là khoảng tỷ cứ tiếp tục làm các quảng cáo trên truyền hình, hãng nào cũng làm quảng cáo. Người xem thì nhiều lắm là vài triệu người, mà cứ đến quảng cáo là họ tắt. Thay vào đó, sao không đưa Internet về trường học cho 22 triệu học sinh biết đến, chúng về nhà nói với bố, mẹ là thành 66 triệu người. Một năm chỉ tốn vài trăm cũng là một hình thức xây dựng thương hiệu, và còn là đóng góp cho cộng đồng. Thế hệ đó lớn lên, có thói quen tiêu xài công nghệ rồi, sẽ là khách hàng tiềm có chắc là bọn trẻ biết chương trình đó là của Viettel không? Bọn trẻ thường không để ý ai cho, chúng chỉ biết là có Internet dùng chúng tôi cứ tưởng tượng vậy cho sướng đã. Sau này thế nào thì hẵng có ý định cổ phần hóa không?Một số công ty con của chúng tôi đang bắt đầu cổ phần hóa rồi. Cũng là một xu hướng tất yếu không tránh khỏiTuy nhiên, tôi nghĩ là chúng ta cũng nên bắt đầu nhìn nhận lại câu chuyện này bằng cả hai mặt. Chúng ta thường hay có kiểu là nhảy phắt từ kiểu này sang kiểu kia. Ngày xưa chúng ta kế hoạch hóa tập trung, giờ thì muốn thị trường hóa hết. Nhưng trong cuộc sống chúng ta vẫn nên đi bằng cả hai phần hóa giúp giải được một số câu chuyện, nhưng có những câu chuyện anh không thể giải được. Những quyết định chiến lược của Viettel, nếu trong một công ty cổ phần thì không thể làm được. Ví dụ “Nông thôn bao vây thành thị”, nếu là công ty cổ phần thì chịu không ai nghe, vì nghe không thấy ra tiền ngay. Hay là làm cổ phần thì không ai cho phép mình bỏ vài trăm tỷ cho học thực chất là tôi đang nuôi một thị trường tiềm năng đấy chứ. Tưởng tượng 30 năm nữa, trong số những học sinh này sẽ có người trở thành thủ tướng, người thành tổng bí thư. Khi ấy họ nhớ lại ngày xưa Viettel đã giúp tôi, giờ tôi giúp lại họ. Những việc đó thì không có công ty cổ phần nào chấp nhận là 30 năm sau mới thấy kết quả như thế thế, cổ phần cũng có cái hay, cũng có cái dở. Đó là cách nhìn của Viettel và vì thế chúng tôi sẽ đi bằng cả hai chân.[Lời bình Chính vì Viettel có sức mạnh kỷ luật và tập trung của quân đội, nên yếu tố “biểu quyết số đông” theo kiểu công ty cổ phần sẽ kéo chậm sự phát triển. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải rất sáng suốt khi quyết định chiến lược bởi nếu sai thì toàn bộ mô hình kinh doanh sẽ trục trặc]Anh có thể chia sẻ những cách mà Viettel dùng để truyền lửa, gắn kết nhân viên?Hôm qua tôi có nói chuyện với cậu kỹ sư trưởng của Viettel. Cậu này vốn là dân VNPT chuyển sang. Cậu từng chia sẻ với tôi rằng cậu thực sự yêu Viettel, thậm chí hơi “nghiện”, mà cậu cũng suy nghĩ mãi về nguyên nhân mà chưa nghĩ ra. Đến ngày hôm qua thì cậu bảo đã nghĩ ra được, là vì ở đây “các anh toàn giao việc khó”.Sau đó tôi đi đánh golf, và cũng nghĩ xem vì sao người ta lại thích golf, có phải vì chơi golf rất khó. Vậy là tôi nghĩ rằng, hình như ở Viettel người ta thích lãnh đạo, vì lãnh đạo thường giao cho họ việc khó. Họ có không gian để họ làm, họ thường xuyên phải đứng trước các thách thức mới. Đó có thể là lý do khiến họ thấy “nghiện”.Từ đây tôi nói tới một điều khác nữa ở Viettel là sự lãnh đạo “3 trong 1”. Viettel định nghĩa người lãnh đạo là người vừa định hướng, vừa huy động nguồn lực, vừa dẫn dắt, vừa truyền cảm hứng. Ông vừa phải là một manager biết doanh nghiệp, thiết kế, vì người doanh nghiệp tốt nhất chính là người nắm chiến một cuốn sách có tên là “Lãnh đạo thực thi”, trong đó có nhắc tới một nguyên nhân dẫn tới sự khủng hoảng hiện nay là vì vẽ ra hình mẫu lãnh đạo chỉ đưa ra chiến lược, còn việc thực thi là của ông giám đốc điều hành. Ngày xưa thì mẫu này đúng, vì một câu anh nói đúng được 10 năm, bởi thực tế hoàn cảnh ít thay đổi. Nhưng ngày nay, chiến lược có thể thay đổi theo tháng, nếu anh không phải là người làm thì không ai làm được, hiểu mà ra quyết định nhanh được. Bởi vậy cuốn sách chỉ ra rằng người thực hiện tốt nhất chính là người ra chiến lược.[Đây là bài học tốt bởi lãnh đạo nếu không biết thực thi sẽ xa rời khỏi hoạt động thực tế của doanh nghiệp và không có sự điều chỉnh chiến lược hợp lý]Thứ ba, Viettel còn cho rằng lãnh đạo cũng phải là một nhà chuyên môn. Ví dụ anh Xuân vẫn đi quan sát các cột ăng-ten của Viettel để kiểm tra về độ chính xác. Tại sao như vậy, vì nếu không hiểu về chuyên môn, khi nghe cấp dưới trình bày các phương án, anh không hiểu gì, thì anh có xu hướng sẽ chọn phương án của người nào anh biết rõ nhất cho yên tâm. Vậy là đang từ chọn việc, lại thành chọn người. Những người không được chọn cũng ấm là lý do Viettel vẽ ra hình mẫu lãnh đạo “3 trong 1”. Phải hiểu rõ công việc thì mới ra quyết định đúng được. Khi anh em gặp khó khăn, mình cùng ngồi xuống gỡ rối cho anh em, giải xong được việc đó thì mọi người mới có phấn khởi để đi tiếp. Con người là như vậy, phải có được những thành công nho nhỏ thì mới có động lực nghĩ đó có thể chính là lý do để nhiều người gắn bó với có thể do văn hóa quân đội đã làm nên sự gắn bó đó?Về văn hóa quân đội, lúc nãy anh Nam có nói quân đội là mệnh lệnh, là hành chính, bảo thủ. Có câu chuyện thế này khi tôi đi đánh golf, tôi có quan sát thấy rằng có những người đánh golf động tác rất xấu, nhưng đánh rất hay. Trong golf có kỹ thuật nhún, mà anh phải học mới làm được. Nhưng có những ông có cái tật nhún đó, mà lại ổn định, thì ông ta đánh golf tuyệt vời. Từ đó, tôi phát hiện ra rằng, nhiều khi cái dở nhất mà biết phát hiện ra mà dùng, lại chính là cái hay nhất của anh nói cái dở nhất của quân đội là tính mệnh lệnh. Nhưng ở Việt Nam thì có văn hóa làng xã, tính tự do cao, “trên bảo dưới… không nghe”. Quân đội thì lại có cái hay là “trên bảo dưới nghe”. Khi anh Xuân nói một câu, thì cả 18 ngàn con người rùng rùng chuyển động. Đó là một thứ lợi thế mà không một doanh nghiệp nào có, xuất phát từ một thứ rất dở hơi mà anh gọi là sự cứng nhắc. Anh nhìn thì bảo là dấu trừ, nhưng Viettel thì lại nhìn nó là dấu cộng.[Lời bình Thực tế đây mới chính là sức mạnh cốt lõi của Viettel]Nhưng Viettel thì lại không thể bằng FPT về sự sáng tạo. Riêng sự tự do, sáng tạo của FPT thì là số 1 Việt Nam. Ở đây các anh được tự do sáng tạo, tự do thử nghiệm. Cái sự “rùng rùng chuyển động” của Viettel ấy, cũng có cái dở là anh nhiều khi không dám nói hết cái anh nghĩ, chưa nghĩ chín thì chưa dám ở đây thì các anh nói thoải mái, nên nghĩ ra nhiều thứ rất hay. Vậy nên cái tật của mình có khi lại chính là cái hay nhất của mình, là tài sản của mình.[Lời bình Sức mạnh của FPT chính là sự sáng tạo đi đầu, dám nghĩ dám làm dám nói và chấp nhận thử thách để đón sóng]Đúng, hoàn toàn nhất trí. Đó là sự khác biệt của mình, phải giữ. [Nhưng nói tóm lại cả 2 đều phải có yếu tố “độc quyền” mới thành công]Nãy giờ anh đã chia sẻ nhiều về sự khác biệt rồi, giờ anh thử nói về sự giống nhau xem. Giả sử bây giờ FPT và Viettel cùng làm chung một cái gì đó, thì theo anh là cái gì?Bây giờ mình có hơn 300 ngàn doanh nghiệp. Anh em mình hợp sức làm với nhau tạo ra các giải pháp cho cả đội ăn không?Ăn chứ! 30% đấy, và rất nhiều trong số 30% ấy chưa được khai thác. Bây giờ chúng tôi đi ra nước ngoài, những chi phí để làm việc với chính phủ các nước là chúng tôi có hết rồi, nhưng về công nghệ thì còn bỏ trống. Đó hầu hết là các nước kém phát triển hơn, nước nào cũng thấy nói đến chính phủ điện tử, công nghệ số. Giờ vào làm cho họ phần mềm của anh. Hoặc là tạo ra những sản phẩm phần mềm có thể bán được ở nước dụ, nếu như ngày trước các anh chịu làm thật tốt cái phần mềm tính cước, thì có thể đi bán khắp thế giới, mà Viettel chúng tôi đã thành vật thí nghiệm cho các anh rồi. Giờ thì chẳng có ai chịu làm vật thí nghiệm cho các anh nữa. Nếu khi đó tầm nhìn mà khác đi thì các anh giờ đã thành công ty tầm cỡ thế giới thấy rằng ý tưởng của anh rất hay. Hiện nay có tới 300 ngàn doanh nghiệp mà mình tìm ra được các giải pháp cho họ, thực ra họ cũng đang rất cần mà đến giờ cũng không có ai mời họ ví dụ anh Trương Gia Bình đang xây dựng mạng xã hội. Mạng xã hội đó phải dựa trên một mạng viễn thông. Đó chính là một sự kết hợp tuyệt quan tâm tới ý tưởng làm về 300 ngàn doanh nghiệp. Giờ chúng ta thử trước, chọn một mảng để làm xem. Thực ra bây giờ tôi đang nghĩ tới một mảng là các đại lý, các bà bán sap ở ngoài chợ. Họ có rất nhiều tiền, và cũng có nhu cầu sử dụng máy tính. Nhưng hiện nay chẳng mấy ai offer, chủ yếu vẫn đang bán cho các doanh nghiệp nghĩ như anh rất đúng đấy. Bởi họ thực ra cũng rất nhiều tiền, và họ còn có nhu cầu nâng cao dân trí cho họ, cho con cái họ nữa. Khai thác họ lại hiệu quả hơn khai thác các “ông kễnh” như Vietcombank, Petro tưởng tương tự xuất phát từ cách đây mấy năm, khi các ngân hàng làm ATM, chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp, cơ quan, thì một mình Ngân hàng Đông Á đánh vào nhóm tiểu thương. Tiểu thương thực chất có rất nhiều tiền, họ ở Hà Nội đi buôn ở Lạng Sơn chẳng hạn, ngày xưa phải vác theo bao tải tiền, giờ chỉ cần gửi tiền vào ngân hàng, lên Lạng Sơn rút tiền. Đông Á đã rất thành công trong vụ Ý tưởng rất hay. Đây cũng chính là lý thuyết “làm cái khác người”.Quả thật, đánh vào nhóm đó rất hay, và chính họ cũng có nhu cầu nâng cao doanh trí. Vậy là chúng ta cũng có cái để đi hỏi anh ngoài hai nét văn hóa mà anh đã chia sẻ là liên tục tạo ra thách thức, áp lực và biến mệnh lệnh thành sức mạnh “rùng rùng chuyển động”, thì Viettel còn có nét văn hóa nào khác mà anh có thể chia sẻ?Hai điều này thực chất không gọi là văn hóa, đó là phẩm chất. Còn văn hóa Viettel được chúng tôi diễn đạt bằng 8 giá trị cốt nhất là lấy thực tiễn làm chân lý. Thay vì cãi nhau thì đi làm đi xem thực tế nó như thế nào, nó giải được câu chuyện rõ ràng. Tất nhiên, Viettel không cực đoan, vẫn có lý thuyết dẫn dắt. Nhưng hình thành nên nó chính là từ thực tiễn. Trong đó chúng tôi có dùng từ “dò đá qua sông” để diễn đạt điều đó. Quan trọng là xác định được đích đến, còn anh đi đường nào cũng được, dọc đường vừa đi vừa câu chuyện rằng nếu muốn tìm ra được một giải pháp đáp ứng được 70% yêu cầu thì có thể ban chỉ mất một giờ. Nhưng tìm được giải pháp đáp ứng 80%, bạn có thể mất 3 tháng, và đáp ứng tới 90% thì bạn mất tới 6 tháng hoặc hơn. Và chẳng bao giờ bạn tìm được giải pháp đáp ứng 100%.Vậy thì chi bằng bạn nghĩ ít thôi, cứ chọn lấy một giải pháp 70% để tiến đã, rồi vừa đi vừa chỉnh, sẽ nhanh hơn rất nhiều. Với điều kiện, phải nhìn thấy cái đích của nó, giống như một ngôi sao dẫn đường cho bạn hai là luôn tạo ra thách thức và chấp nhận thất bại là điều kiện để trưởng thành. Ở Viettel chúng tôi cũng học tập Microsoft, đánh giá cao sự thất bại, sợ sự thành công. Người có thất bại thì mới đau, mới thấm thía để mà vươn lên học hỏi, làm lại. Người thành công thì chỉ mắc bệnh nói nhiều như tôi hôm nay, nói nhiều thế này cũng bắt đầu mắc căn bệnh thành công.Thứ ba là sự thay đổi. Cuộc sống là luôn thay đổi. Tôi nhớ có một câu nói trong đạo Phật rằng mỗi lần hít vào thở ra là cơ thể mình đã chết đi sống lại tới lần. Sự thay đổi nhanh đến mức như vậy, thì mình cũng phải thay đổi theo. Thông thường, những thay đổi từ môi trường ấy lớn hơn doanh nghiệp của mình, như thay đổi về công nghệ, thay đổi về môi trường pháp luật. Đó là những thay đổi mình không thể cản được, chỉ có thể thuận theo ở Viettel, chúng tôi gọi nó là sự thích ứng nhanh nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Thay vì cải tạo những thay đổi, thì mình thích ứng với nó. Thay đổi 1 lần thì ngại, tới lần thứ 2, thứ 3 thì đã quen và không còn sợ nó tư là sự sáng tạo. Sáng tạo là sức sống. Ở đây hiểu là sáng tạo là làm khác người khác. Vì con người phải khác người khác thì mới có lý do tồn trước tôi có nói chuyện với một người bạn và được anh chia sẻ rằng Con người chỉ không ghen ghét với mình khi họ cảm nhận rằng họ có cái mà mình không có. Phải như vậy mình mới cảm thấy sự tồn tại của mình là có ý nghĩa. Giờ anh cái gì cũng hơn tôi thì tôi còn tồn tại có ý nghĩa gì, không thì tôi… diệt anh đi mới được. Bởi vậy, con người nếu có cái riêng, thì sẽ không thù ghét cái riêng của người khác. Đó chính là cái mà Viettel gọi là sự khác biệt, và coi đó là sức sống riêng của điểm nữa, là Viettel muốn xây dựng một doanh nghiệp có tính hệ thống. Tuy nhiên, không lệ thuộc vào tính hệ thống mà trở thành một bộ máy rập khuôn cứng nhắc. Hệ thống này là hệ thống đặc thù của Viettel và chỉ của Viettel. Nếu so về bộ máy thì có lẽ Viettel còn kém FPT nhiều, chắc giờ tính hệ thống của chúng tôi chỉ được khoảng 30%. Nhưng trong tương lai, có cố xây dựng thì cũng chỉ vươn tới 70%. Còn lại 30% là để cho con người tự do sáng nữa là sự kết hợp Đông – Tây. Tây thì tư duy logic, Ta thì tư duy trực quan. Viettel áp dụng cái đó vào mình như sau chúng tôi có rất nhiều cấp quản lý là những người có tư duy trực quan, họ đưa ra các vấn đề theo cảm nhận trực quan của họ, rồi đưa các vấn đề này sang cho nhóm phân tích để hệ thống hóa lại. Nhóm phân tích này chính là các ông học MBA, những người có lý thuyết. Vậy là chúng tôi sử dụng cả theo là truyền thống quân đội. Quân đội có cái hay là sự kỷ luật, và đồng đội, luôn ở bên nhau khi cận kề cái chuyện có thật là có hai người bạn học cùng từ Bách Khoa ra, một cậu vào Viettel, chúng tôi cử đi Cao Bằng thì cậu lặng lẽ đi ngay. Cậu kia vào một công ty khác, công ty cử đi Lạng Sơn, cậu thôi luôn. Tôi nghĩ mãi vì sao mà hai cậu không có gì khác nhau, cùng từ một môi trường ra mà cách hành xử lại khác nhau như vậy. Vì rằng cậu ở Viettel nghĩ rằng đây là công ty quân đội, cử đi mà không đi thì chết. Cậu kia thì tự do như ở FPT, nên không thích là không hai nữa là truyền thống quân đội là làm việc khó. Nên ở Viettel, giao việc khó cho nhân viên mọi người cũng cảm nhận hết sức tự nhiên. Ở FPT chẳng hạn, giao cho việc khó chưa chắc các anh đã chịu làm, bảo mình là MBA, hiệp sĩ công nghệ thông tin, sao lại giao cho mình đi Cao Bằng?Vậy chúng ta thử đổi nhau xem? Bên tôi hiệp sĩ thì rất nhiều nhưng người chịu đi Cao Bằng thì lại ít cười.Đồng ý. Anh đào tạo giúp tôi các hiệp sĩ, tôi đào tạo cho anh những ông chịu đi Cao vui như vậy thôi. Ở Viettel còn có giá trị cốt lõi nữa là chúng tôi coi Viettel là ngôi nhà chung. Tôi hay anh Xuân hay bất kỳ ai, cũng chỉ là một viên gạch xây nên ngôi nhà Viettel ngày hôm nay, mà mỗi người đến với Viettel đều tham gia vào việc xây dựng ngôi nhà chung đó, chứ không phải là người đứng ngoài là những giá trị cốt lõi mà chúng tôi đang xây dựng. Thực tế là mới xây dựng thôi, còn bản chất là chưa ngấm, chưa truyền tải hết được đâu, nhưng trong quá trình làm chính sách hay bất kỳ cái gì đều cố gắng nhìn theo nó để hành tôi muốn nói là những giá trị cốt lõi này, bản chất không thể nói được là hay hay dở, đúng hay sai, mà đó là những thứ Viettel duy trì trên con đường đi của mình. Chứ thực tế, chúng tôi đã nhận được nhiều phản biện của người khác về những giá trị này, mà họ phản biện cũng đều có lý cả. Vậy nên chúng tôi coi nó là tiền đề, là thứ không được chứng minh, cứ thế mà làm cần kiên định, không cần chính xác?Phải. Tôi nghĩ những giá trị cốt lõi của FPT cũng vậy. Mình bàn tới những câu chuyện như vậy mà nói chuyện đúng sai thì cãi nhau suốt ngày, cứ làm thôi. Vì vậy, tôi vẫn hay nói với nhân viên rằng Ở Việt Nam có hơn 300 ngàn doanh nghiệp, nếu anh hợp với triết lý ở đây thì anh ở, không hợp thì anh tìm chỗ khác hợp với anh mà đi, chứ đừng có ý định thay đổi triết lý. Nên dù chúng tôi có tuyển được 10 người mà 9 người đi thì cũng là chuyện bình dụ, ở Viettel, lãnh đạo vào thì tất cả cùng đứng dậy. Còn ở đây lãnh đạo vào thì chẳng thấy ai đứng dậy cả. Tất cả cười ồ – quả thực, lúc đầu chương trình khi anh Hùng bước vào chẳng ai đứng dậy chào anh – FLIVậy có vỗ tay không?À nhưng lại không vỗ tay. Còn ở đây thì lại vỗ tay. Như các anh có thể nghĩ rằng, ông là sếp tôi, ông còn bóc lột tôi, tôi phải đứng dậy chào ông làm gì. Còn chúng tôi thì cho rằng đứng dậy để thể hiện sự đồng thuận, để rèn luyện tính kỷ luật. Điều đó thì đúng ở Viettel, còn ở đây các anh không làm, là hai triết lý, văn hóa riêng. Tất cả đều thoải xin cảm ơn anh Hùng đã chia sẻ với FLI Club ngày hôm điều tôi muốn nói với các bạn, đó là buổi nói chuyện của tôi ngày hôm nay, thực chất cũng giống như một buổi brainstorming mà từ đó, mỗi người trong các bạn lại nảy sinh ra những ý tưởng khác biệt, những ý tưởng của riêng câu chuyện mà tôi kể với các bạn ngày hôm nay, bản chất chẳng nên kết luận đúng hay sai, mà quan trọng là nó va đập vào suy nghĩ của các bạn như thế nào, để các bạn từ đó có những ý tưởng, những suy nghĩ của riêng mình, mà khác tôi càng nhiều càng sau buổi này về mà các bạn chỉ khen tôi, coi những câu chuyện tôi kể là bài học để làm theo thì tôi coi như chương trình thất bại. Các bạn có được những ý tưởng mới, khác biệt, có như vậy, tôi mới cảm thấy rằng buổi nói chuyện này thực sự thành đây là bài chia sẻ về văn hóa doanh nghiệp của Viettel Sức mạnh tập thể theo mô hình quân đội. Hy vọng đã mang đến bạn những thông tin hữu ích để bạn chắt lọc và áp dụng tại doanh nghiệp của mình. Lượt xem 642 Sau đây là mẫu với đề tài là Luận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty hy vọng đề tài Khóa luận tốt nghiệp này sẽ giúp các bạn có thêm tài liệu tham khảo khi viết Khóa luận tốt nghiệp của mình. Một số tài liệu có phí, các bạn xem thêm nội dung dưới bài viết để biết cách tải nhé. Nếu các bạn có nhu cầu hỗ trợ viết Khóa luận tốt nghiệp, các bạn có thể tham khảo quy trình, và bảng giá viết đề tài khóa luận tại bài viết này. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐỖ CHÂU PHÚC ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ THUỘC VỀ ĐẶC ĐIỂM CỦA DOANH NGHIỆP VÀ CỦA NGÀNH ĐẾN MỨC ĐỘ NỢ SỬ DỤNG TRONG CẤU TRÚC VỐN CỦA CÁC CÔNG TY NIÊM YẾT VIỆT NAM Tham khảo thêm tài liệu tại Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo Khoá Luận, Luận Văn ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về đặc điểm của doanh nghiệp và của ngành đến mức độ nợ sử dụng trong cấu trúc vốn của các công ty niêm yết Việt Nam” là kết quả học tập, nghiên cứu độc lập, nghiêm túc của Tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn có tính kế thừa, được tổng hợp và phát triển từ các báo cáo, tạp chí, các công trình nghiên cứu khoa học đã được công bố trên thư viện điện tử, các wesite có uy tín, TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 09 năm 2019 Ngƣời viết luận văn Bảng giá ==>> Dịch Vụ Viết Thuê khóa luận tốt nghiệp KHO 999+ ==> Khóa luận tốt nghiệp Tài chính ngân hàng Download luận văn đồ án tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh với đề tàiLuận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty MÃ TÀI LIỆU 52365 PHÍ TÀI LIỆU ĐỊNH DẠNG WORD+PDF THANH TOÁN QUA MOMO, CHUYỂN KHOẢN, THẺ CÀO ĐIỆN THOẠI X2 NỘI DUNG MÃ TÀI LIỆU – EMAIL NHẬN CHECK EMAIL 1-15 PHÚT Đăng nhập MOMO Quét mã QR Nhập số tiền Nội dung Mã Tài liệu – Email Check mail 1-15p Mua thẻ cào chỉ Viettel, Vinaphone Mệnh giá gấp 2 phí tài liệu vì phí nhà mạng 50% Add Zalo 0932091562 Nhận file qua zalo, email Đăng nhập Internet Mobile Chuyển tiền Nhập số tiền Nội dung Mã Tài liệu – Email Check mail 1-15p NẾU CHỜ QUÁ 15 PHÚT CHƯA THẤY MAIL VUI LÒNG NHẮN ZALO 0932091562 Trên đây là bài mẫu với đề tài là Luận Văn Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Của Công Ty để tải tài liệu này, một số tài liệu có phí các bạn thực hiện thao tác theo hướng dẫn ở trên. Trường hợp bạn không biết cách thực hiện thì các bạn nhắn tin qua Zalo 0932091562 HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG - TRẦN THỊ HUYỀN DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIETTEL ĐỂ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ Chuyên ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2013 2 Luận văn được hoàn thành tại HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học ĐỖ MINH CƯƠNG Phản biện 1 ……………………………………………… Phản biện 2 …………………………………………..….. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ............... Có thể tìm hiểu luận văn tại - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel là một doanh nghiệp nhà nước lớn đã tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta. "Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chính toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề và đối mặt với nhiều khó khăn. Trong bối cảnh đó, tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel vẫn tiếp tục kinh doanh hiệu quả, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu 28%, đạt trên tỷ đồng - tăng 25% so với năm 2010. Với lợi nhuận gần 1 tỷ USD trong năm 2011, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu. Tại Việt Nam, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận đứng thứ 2 trong toàn bộ gần doanh nghiệp đang hoạt động. Năng suất lao động bình quân tại Viettel là 4,7 tỷ đồng/người/năm".[24] Thành công của Viettel có được do nhiều nguyên nhân, trong đó không thể không kể đến vai trò của văn hoá doanh nghiệp VHDN Viettel mà người Viettel gọi là "nền tảng tư tưởng" của họ, bao gồm slogan, logo, tầm nhìn thương hiệu, triết lý kinh doanh, chuẩn mực đạo đức, binh pháp...và quan trọng hơn là việc áp dụng, phát huy, phát triển các nhân tố tư tưởng, văn hoá này vào thực tế hoạt động của toàn Viettel, từ trụ sở trung tâm cho tới các chi nhánh, công ty, đơn vị ở trong và ngoài nước. Có nhiều doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp dân doanh đã và đang xây dựng VHDN nhưng vai trò, tác động, hiệu quả thực tế còn thấp, nhiều doanh nghiệp làm VHDN để đối phó, chạy theo phong trào. Trong khi đó "nền tảng tư tưởng" và "sức mạnh mềm" của Viettel đã thực sự toả sáng; văn hoá Viettel, người Viettel đã chiếm được thiện cảm, lòng tin không chỉ đối với số đông khách hàng, cơ quan quản lý trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Tại Châu Á là Lào, Campuchia, Đông Timor; Tại Châu Phi là Mozambique, Cameroon; Tại Châu Mỹ là Haiti và Peru. Tuy nhiên, xây dựng và phát huy VHDN là một quá trình lâu dài, không đơn giản, nhất là đối với chi nhánh, công ty đơn vị ở ngoài trụ sở chính của Viettel. Để có thể duy trì, phát triển VHDN và áp dụng nó vào trong công tác quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, quản trị tổ chức và nhân sự...hướng tới sự phát triển, hiệu quả hoạt động của Viettel phải là những bước đi vững chãi, có định hướng rõ ràng, chi tiết. 2 Vì những lý do trên, tôi đã chọn đề tài"Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế" làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình. 2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu VHDN có vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững. TS. Đỗ Minh Cương - “Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh doanh” - NXB. Chính trị quốc gia, 2001. Đây là một công trình đầu tiên ở nước ta trình bày có hệ thống về các vấn đề văn hóa kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh…từ phương diện cơ sở lý luận và thực tiễn của thế giới và Việt Nam Nguyễn Mạnh Quân - “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB. Lao động - xã hội, 2004 và “Đạo đức kinh doanh và VHDN" - NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007. Đây là giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Công trình này trình bày rõ khái niệm, biểu hiện, các dạng VHDN, nhấn tố tạo lập VHDN. Bùi Xuân Phong “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB. Thông tin và truyền thông, 2006. Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện của VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng VHDN. Ngoài ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh doanh như hoạt động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và thương lượng. Về luận văn thạc sỹ hiện có một số nghiên cứu đề cập đến VHDN trong ngành như - Trần Thị Thu Hà - “VHDN Công ty Vinaphone” 2012. - Nguyễn Thị Hoa - “VHDN tại VNPT Bắc Giang” 2012. Trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, Bùi Xuân Phong có công bố một số bài viết trên ấn phẩm Khoa học công nghệ và Kinh tế bưu điện Tập đoàn BCVT Việt Nam như 3 - “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế VNPT” 3/2010. - “Bàn về quy trình xây dựng VHDN”. 4/2010. - “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển VNPT bền vững và hội nhập quốc tế”. 6/2010. Như vậy, cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên cứu hệ thống, chuyên sâu về VHDN Viettel để từ đó đưa ra biện pháp để duy trì và phát triển nó. Đây là đối tượng và mục đích nghiên cứu của Luận văn này. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài - Về mặt lý luận Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn đề cơ sở lý luận về VHDN. Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi Văn hóa và VHDN là gì? Biểu hiên của VHDN về trực quan và phi trực quan; Quan điểm và quy trình xây dựng VHDN. - Về mặt thực tiễn Đánh giá đúng thực trạng VHDN Viettel, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm duy trì và phát triển VHDN của Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi VHDN của Viettel hiện tại như thế nào? Viettel cần làm gì và làm như thế nào để duy trì và phát triển VHDN. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu hệ thống VHDN Viettel được hình thành trong quá trình hoạt động, phát triển của Doanh nghiệp này. Giới hạn, phạm vi không gian Địa bàn hoạt động của Viettel trong lãnh thổ Việt Nam. Giới hạn phạm vi thời gian Từ năm 1989 - năm Viettel thành lập - đến nay. 5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp khác nhau trong quá trình nghiên cứu - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. - Phương pháp liên ngành giữa văn hóa học và quản trị học - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng VHDN 4 - Phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn để xem xét ý kiến của cán bộ công nhân viên trong Viettel để phân tích và định hướng giải pháp mang tính khả quan. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương Chương 1 Cơ sở lý luận về văn hoá và văn hoá doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng VHDN tại Viettel Chương 3 Một số giải pháp tiếp tục duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Viettel nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Văn hoá Khái niệm văn hoá Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Phạm trù văn hóa rất đa dạng và phức tạp. Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng tính chất và hình thức biểu hiện. - Theo nghĩa gốc của từ Văn hóa Ở phương Tây, văn hóa - culture trong tiếng Anh, tiếng Pháp hay kultur tiếng Đức... đều xuất phát từ chữ Latinh - cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực. Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người. Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao gồm hàm ý nghĩa "văn" là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ "hóa" là đem cái văn cái đẹp, cái tốt, cái đúng để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống. Vậy, văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa. Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người, cũng có nghĩa làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.[24] - Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu + Theo phạm vi nghiên cứu rộng, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử. Theo UNESCO "Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm...khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội...Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng..." Theo Hồ Chí Minh "Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn 6 giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cấu đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn".[17] + Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người. Trong phạm vi này, văn hóa khoa học toán học, vật lý học, hóa học... và văn hóa nghệ thuật văn học, điện ảnh... được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa. + Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành - ngành văn hóa - nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế kỹ thuật khác. Trong Luận văn, chúng tôi sử dụng văn hóa theo nghĩa rộng - quan điểm về văn hóa của Hồ Chí Minh - khi nghiên cứu về VHDN. - Căn cứ theo hình thức biểu hiện Văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn, theo cách phân loại này văn hóa bao gồm văn hóa vật thể tangible và văn hóa phi vật thể intangible. Tựu trung lại có thể khái niệm "Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử".[8] Văn hoá doanh nghiệp Khái niệm văn hoá doanh nghiệp VHDN đã được nhiều học giả, giới doanh nhân đưa ra bàn luận từ khá lâu, song cho đến nay khái niệm về VHDN vẫn đang có nhiều cách hiểu khác nhau Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein “VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và sử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hoá và văn hoá kinh doanh, chúng tôi cho rằng VHDN là toàn bộ những nhân tố và giá trị văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc trong kinh doanh và sinh hoạt của doanh nghiệp đó. 7 Các cấp độ của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp Theo Edgar H. Schien, cấu trúc của một hệ thống VHDN - văn hóa công ty có thể chia làm ba mức độ level khác nhau. Cấp độ thứ nhất - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như - Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp. - Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. - Lễ nghi và lễ hội hàng năm. - Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp. - Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm. - Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. Cấp độ thứ hai Những giá trị được tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp Cấp độ thứ ba Những quan niệm và tình cảm chung những ý nghĩa niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp Biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp Các biểu trưng trực quan a/ Kiến trúc đặc trưng Những kiến trúc đặc trưng của một doanh nghiệp gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở. b/ Nghi lễ Một trong số biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi lễ. Đó là loại hình văn hóa có yếu tố chính trị hoặc tín ngưỡng, tâm linh được cộng đồng doanh nghiệp tôn trọng giữ gìn. 8 c/ Giai thoại Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. nhiều mẫu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hoá doanh nghiệp. d/ Biểu tượng Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp là biểu tượng. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng dễ nhận biết nhất là lô gô logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. e/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu Khẩu hiệu slogan là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; f/ Ấn phẩm điển hình Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng bảo hành... Các biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp Những biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản có thể phân thành các nhóm như sau a/ Giá trị Về bản chất, giá trị là khái niệm phản ánh nhận thức của con người về những gì họ theo đuổi, những chuẩn mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị luôn được con người tôn trọng. b/ Thái độ Thái độ là chất gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm. Thái độ được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. 9 c/ Niềm tin Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai, là “điểm tựa tinh thần” và tạo nên động lực của con người. Trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị và triết lý đã nhận thức và là nguồn sức mạnh giúp con người hành động d/ Lý tưởng Lý tưởng là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ cao nhất và bền vững nhất. Khi đó trạng thái tình cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình mà hơn thế đó là sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến để thực hiện niềm tin, các giá trị mình theo đuổi đến cung. e/ Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá Đó là những biểu trưng về những giá trị, triết lý được chắt lọc trong quá trình hoạt động đã được các thế hệ khác nhau của tổ chức tôn trọng và giữ gìn, chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi. Lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành VHDN, bởi chúng có tác dụng giáo dục truyền thống, lưu truyền các giá trị và tôn vinh các cá nhân xuất sắc, hướng doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững, tiếp nối giữa các thế hệ lãnh đạo. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong một nền VHDN cũng thuộc về một nền văn hoá dân tộc nhất định và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách được nuôi dưỡng, giáo dục trong một môi trường văn hóa dân tộc trước đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của Doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được. Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người đặt nền móng, tạo lập các tư tưởng, giá trị biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại…của doanh nghiệp. Qua quá trình xây 10 dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN . Những giá trị văn hoá học hỏi được Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp; những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác; những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong qua trình giao lưu với nền văn hoá khác; những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại; những xu hướng hoặc trào lưu xã hội... Môi trường kinh doanh và đội ngũ công chức quản lý Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Quan điểm chủ yếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp VHDN là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Như trên đã nói, VHDN là bản sắc riêng, là bộ gen được duy trì, kế thừa và trường tồn qua nhiều thế hệ thành viên, nó là tài sản tinh thần, chất keo kết dính các thành viên lại với nhau. Trong quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, cần có nhận thức rõ ràng về một số quan điểm cơ bản như sau Thứ nhất, người chủ người sáng lập hay nhà quản trị cấp cao nhất doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Thứ hai, VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, không thể muốn mà xây dựng được ngay trong ngày một ngày hai mà đòi hỏi một quá trình phấn đấu bền bỉ, gian khổ, hình thành nên những những quan niệm giá trị, xu hướng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp. Thứ ba, VHDN do toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên. 11 Thứ tư, xây dựng VHDN chỉ được coi là thành công khi nó tạo ra được sức mạnh thực tiễn từ sự nỗ lực cống hiến của doanh nghiệp đó trong hoạt động kinh doanh. Thứ năm, VHDN phải được tiếp cận như là một bộ phận cấu thành của hệ thống quản trị doanh nghiệp, có nghĩa là VHDN phải được xây dựng trong sự gắn bó chặt chẽ với hệ thống quản trị doanh nghiệp. Thứ sáu, VHDN không phải là cái nhất thành bất biến; là cái phù hợp, ổn định và cần thiết đối với doanh nghiệp này có thể trở nên bất hợp lý, không phù hợp với doanh nghiệp khác. Quy trình xây dựng và phát triển một hệ thống văn hóa doanh nghiệp Xây dựng VHDN không phải là ngày một ngày hai có thể làm được, nhiều chủ doanh nghiệp và cả các nhà tư vấn đều chung quan điểm rất khó đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp, vì nó tốn quá nhiều công sức, tiền của. Xây dựng VHDN thông thường trải qua các giai đoạn sau Thứ nhất, phổ biến kiến thức thức chung Thứ hai, định hình VHDN Thứ ba, Triển khai xây dựng VHDN Thứ tư, ổn định và phát triển VHDN Qúa trình xây dựng và phát triển VHDN Xây dựng hệ thống văn bản VHDN 1‐2 năm 55 Áp dụng, thực hiện VH hóa trong hoạt động của DN 3‐5 năm VHDN được phát huy và đạt mức độ phát triển trong thực tế Vài chục năm trước khi đến chu kỳ suy thoái, cần chỉnh sửa, đổi mới Hình Quá trình xây dựng, phát triển của văn hóa doanh nghiệp Nguồn Bài giảng của Đỗ Minh Cương tại Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 12 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL Tổng quan về Viettel Sự hình thành tổ chức và chức năng, nhiệm vụ Ngày 1/6/1989 Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin SIGELCO, trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng. Đây là dấu son lịch sử đánh dấu sự ra đời, và ngày 01/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Năm 2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Chức năng chủ yếu của Viettel Khác với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thông tin - viễn thông, Viettel ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh còn phải thực hiện thêm nhiệm vụ công ích và nhiệm vụ phục vụ an ninh - quốc phòng. Nhiệm vụ Thứ nhất, nhiệm vụ về vốn và tài sản Thứ hai, nhiệm vụ trong kinh Thứ ba, nhiệm vụ về tài Thứ tư, nhiệm vụ khi tham gia hoạt động công ích Thứ năm, nhiệm vụ đối với các doanh nghiệp thành viên, công ty liên kết. Thứ sáu, thực hiện các nhiệm vụ quốc phòng. 13 Cơ cấu tổ chức KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY BAN GIÁM ĐỐC TỔNG CÔNG TY KHỐI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN ĐỘC LẬP Sơ đồ Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel Nguồn Ban Tổ chức cán bộ - Viettel Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của Viettel gồm Tổng Giám đốc; Các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng; Bộ máy giúp việc, Ban Kiểm soát nội bộ. Tình hình doanh thu và lợi nhuận kinh doanh Doanh thu là một chỉ số cơ bản phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đây có thể đánh giá quy mô, thị phần và vị trí của nó trong ngành hàng và trong nền kinh tế quốc dân. Nhìn vào Bảng về tốc độ tăng trưởng doanh thu của Viettel trong giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2012, ta thấy mức độ tăng trưởng cao và ổn định, từ mức trên 30% đến mức 120% năm. Ngay cả trong giai đoạn 2009 - 2012 kinh tế thế giới khủng hoảng, kinh tế nước ta rơi vào tình trạng rất khó khăn, với hơn doanh nghiệp bị phá sản, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước như Vinashin, Vinalines…bị thua lỗ hàng chục ngàn tỷ đồng buộc Chính phủ phải đứng ra tái cơ cấu để tránh sụp đổ, thì tốc độ tăng doanh thu trung bình của Viettel vẫn đạt trên 33% năm. Với tốc độ tăng doanh thu cao và bền vững như vậy, đến năm 2012, Viettel được xếp hạng thứ 6 trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam bao gồm cả các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam như Samsung Vina nhưng là doanh nghiệp đạt lợi nhuận trước thuế cao nhất, tới tỷ đồng. 14 Biểu đồ Tăng trưởng doanh thu của Viettel giai đoạn 2000 - 2012 Nguồn Xét về khía cạnh tăng trưởng lợi nhuận, Viettel cũng đạt cả hai mục tiêu khó kết hợp với nhau là đạt mức cao và duy trì bền vững. Bảng cho thấy, lợi nhuận trước thuế của Viettel trong suốt giai đoạn 2000 - 2012 đạt mức trung bình khoảng hơn 60% năm, trong đó giai đoạn 2000 - 2007 đạt trung bình tăng hơn 100%, có năm 2002 tăng tới 700%. So với một doanh nghiệp cùng ngành là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam xếp thứ 3, doanh thu năm 2012 của Viettel đã vượt lên tỷ đồng so với tỷ đồng, nhưng lợi nhuận trước thuế thì Viettel cao hơn VNPT tới 3 lần tỷ đồng so với tỷ đồng. Như vậy, lợi nhuận trước thuế của Viettel năm 2012 đã đạt ngưỡng 1 tỷ đô la. Biểu đồ Tăng trưởng lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 - 2010 Nguồn 15 Quá trình tạo dựng văn hoá doanh nghiệp Viettel Những tạo tác hữu hình của doanh nghiệp Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng kinh doanh của Viettel. Theo lý luận của Edgar Schein, cấu trúc của một hệ thống VHDN gồm 3 lớp thì lớp đầu tiên - bề nổi của tảng băng chìm - là lớp dễ quan sát nhất, gồm nhiều yếu tố hình thành sớm của VHDN như nhà cửa, cảnh quan, kiến trúc nơi làm việc, trang thiết bị, sản phẩm, bộ nhận diện thương hiệu của nó, trước hết là logo, slogan… Điều dễ nhìn thấy ở Viettel là đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các tài sản vật thể, phi vật thể của nó. Trụ sở, nơi làm việc của Viettel khang trang, vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa, hào nhoáng. Tuy nhiên, sản phẩm “hữu hình” mà Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS, phủ sóng không chỉ toàn bộ các thành phố, thị xã, thị trấn mà còn hầu hết các xã miền núi, vùng sâu, vùng xa. Cho đến nay, hệ thống cáp quang của Viettel đã kéo đến tận hầu hết các xã trên cả nước và sóng viễn thông của Tập đoàn đã phủ sóng trên 95% các đồn biên phòng. Hệ thống viễn thông của Viettel cũng phủ sóng xa 100 km ven toàn bộ bờ biển nước ta, có khả năng chống trọi với bão cấp 14, nâng khả năng ứng phó với thiên tai cho đồng bào ngư dân và phục vụ đời sống của người Việt trên các hải đảo, kể cả tại quần đảo Trường xa. Logo và Slogan của Viettel - Logo Viettel được thể hiện từ ý nghĩa cội nguồn là muốn nói với mọi người rằng Viettel luôn lắng nghe và cảm nhận, trân trọng ý kiến của mọi người. Hình tượng hai dấu nháy trên Logo thiết kế từ nét nhỏ đến nét lớn, từ nét lớn đến nét nhỏ thể hiện sự chuyển động liên tục, xoay vần thể hiện tính logic, luôn luôn 16 sáng tạo, liên tục đổi mới. Khối chữ Viettel được thiết kế có sự liên kết với nhau thể hiện sự gắn kết, đồng lòng kề vai sát cánh của các thành viên trong Tập đoàn. Hình dáng Logo giống quả địa cầu khẳng định kinh doanh của Viettel mang tính toàn cầu. Nhìn tổng thể Logo Viettel có sự cân bằng âm dương theo triết học phương đông thể hiện sự bền vững. - Về mầu sắc Có 03 gam mầu Xanh, Vàng đất và Trắng VHDN lan truyền từ Trụ sở trung tâm tới các văn phòng đại diện, chi nhánh Các trung tâm giao dịch và các chi nhánh Viettel trên địa bàn 63 tỉnh và thành phố trên cả nước là một thành viên trong đại gia đình Viettel. Do vậy Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên các trung tâm giao dịch và các chi nhánh Viettel rất tự hào được truyền tải và thực hiện VHDN vào trong kinh doanh của Viettel. Thực trạng tạo dựng văn hoá doanh nghiệp Viettel Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cơ bản a/ Triết lý kinh doanh Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Viettel là một doanh nghiệp lớn, để ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thương trường cũng như về mặt xã hội, Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh riêng Tiên phong, đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng. Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà chung Viettel. b/ Các giá trị cơ bản của Viettel Thứ nhất, lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý Thứ hai, học tập và trưởng thành qua những thách thức và sai lầm Thứ ba, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh Thứ tư, sáng tạo là sức sống của Viettel 17 Thứ năm, tư duy hệ thống Thứ sáu, kết hợp Đông Tây Thứ bảy, Viettel là ngôi nhà chung Thứ tám, truyền thống và cách làm người lính Các biểu trưng trực quan và phi trực quan khác a/ Đặc điểm kiến trúc b/ Sản phẩm, dịch vụ c/ Các nghi lễ d/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu e/ Tri thức của Viettel Lý tưởng - Niềm tin trong văn hóa doanh nghiệp a/ Chuẩn mực đạo đức b/ Phong cách lãnh đạo c/ Sự phân chia quyền lực Đánh giá chung về văn hoá doanh nghiệp tại Viettel Những kết quả tích cực đã đạt được Một là, tập thể lãnh đạo Viettel ngay từ giai đoạn đầu thành lập đơn vị đã nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của VHDN và đã quyết định đầu tư xây dựng một hệ thống VHDN một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao. Hai là, VHDN được Viettel áp dụng, phát huy trong hoạt động và đời sống thực của Tập đoàn, trở thành một công cụ quan trọng để quản trị doanh nghiệp Ba là, VHDN đã thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh bản sắc và sự phát triển bền vững của Viettel. Một số tồn tại và nguyên nhân Mặc dù văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Viettel đã được Lãnh đạo Công ty chú trọng xây dựng ngay từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp và đã có những kết quả rõ rệt, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty nỗ lực hơn nữa để phát triển VHDN của đơn vị, cụ thể Thứ nhất, về vấn đề áp dụng Văn hóa Viettel vào thực tiễn Thứ hai, về vấn đề chăm sóc đại lý, điểm bán Thứ ba, vấn đề quản trị trên quy mô quốc tế, toàn cầu và văn hóa họp Thứ tư, về vấn đề làm việc thêm giờ của nhân viên Thứ năm, Vấn đề hòa hợp giữa văn hóa Quân đội và văn hóa doanh nghiệp 18 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TIẾP TỤC DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL NHẰM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ Phương hướng hoạt động của Viettel và vai trò của VHDN Hiện nay Công ty đang bước vào một chặng đường mới là biến Công ty Viễn thông Viettel trở thành một công ty toàn cầu từ 2011 đến năm 2015. Đặt mục tiêu đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, sẽ kinh doanh ở 15 đến 20 nước, vùng phủ dân số khoảng 300 đến 500 triệu dân, doanh thu đến năm 2015 là khoảng tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 1517%/năm. Tập đoàn Viettel đặt mục tiêu tăng trưởng năm 2013 từ 15% - 20%, đạt mức doanh thu tỷ đồng, mức tăng trưởng lợi nhuận 26% đạt tỷ đồng, trong đó tổng doanh thu từ những thị trường nước ngoài được đặt mục tiêu hơn 1,1 tỷ USD. Có thể nói, mục tiêu 500 triệu dân vào năm 2015 rất khả thi. Trong bối cảnh hiện nay, để triển khai hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đã đề ra, Viettel có hai nhiêm vụ lớn về văn hóa cần phải hoàn thành Một là, tiếp tục xây dựng và hoàn thiện VHDN cho bộ máy nhân sự trong nước. Hai là, giải quyết những vấn đề đặt ra về văn hóa đối với người Viettel ở nước ngoài, đặc biệt là những người bản xứ làm việc cho Tập đoàn được nuôi dưỡng trong nền văn hóa dân tộc khác với văn hóa Việt Nam. Một số giải pháp tiếp tục duy trì và phát triển VHDN Viettel nhằm phát triển bền vững, hội nhập quốc tế Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện trong thực tế hoạt động của Tập đoàn. Triết lý kinh doanh của Viettel"Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Triết lý kinh doanh - triết lý hành động của Viettel trong hoạch định chiến lược và phương thức quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh và hoạt động xã hội của Tập đoàn là Văn hoá doanh nghiệp tồn tại song hành cùng doanh nghiệp, nó là tiền đề, là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững. Việc đầu tư, chú trọng vào nó cũng chính là một chìa khoá để mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, để xây dựng được một văn hoá tốt được coi là một bài toán khó cho những nhà quản trị doanh nghiệp. Nhìn vào Viettel – một Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội hiện đứng top 1 Khu vực Đông Nam Á, liệu có ai từng hỏi nhờ vào đâu mà một công ty viễn thông trẻ và ra đời sau lại đạt được nhiều thành tựu sớm đến vậy? Bên cạnh những yếu tố trong quá trình hoạt động, đáp án một phần sẽ nằm ở những giá trị cốt lõi về văn hoá doanh nghiệp mà họ đã nỗ lực xây dựng. Vậy nên ta hãy cùng xem thử 8 giá trị cốt lõi trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel để học hỏi thêm. Mục lụcThực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lýTrưởng thành qua những thử thách và thất bạiSáng tạo là sức sống trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelThích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầuTư duy mạng lưới hệ thống trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelKết hợp Đông Tây trong văn hoá doanh nghiệp của ViettelTruyền thống và cách làm của người línhNgôi nhà chung mang tên ViettelTạm kết Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trong tác phẩm “Faust”, Đại thi hào Johann Wolfgang von Goethe đã từng nói “Mọi kim chỉ nam đều màu xám, chỉ có cây đời là vĩnh viễn xanh tươi ”. Câu này có ý nghĩa chính là mọi lý thuyết, mọi chân lý trên sách vở chưa hẳn đã thực sự chính xác, nó chỉ là những con chữ xám xịt, rất khó để có thể nhìn thấu được nó, nhưng “cây đời” tức là những trải nghiệm thực tế sẽ mãi xanh tươi, tràn ngập màu sắc, giúp người ta thấu hiểu được những lý thuyết khô khan kia. Do đó, lý luận được coi là để tổng kết thực tiễn, rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Với lối sống và tư tưởng thực tế, trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel nhân viên luôn được hướng theo lí tưởng mang tên Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. Người Viettel cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt tuy nhiên cũng phải cần những giá trị thực tiễn để chứng minh những lý thuyết đó là đúng hay sai. Chỉ có những hành động thiết thực, những kết quả rõ ràng mới có thể chứng minh được lời nói là đúng đắn. Do đó, để đạt được mục tiêu Viettel luôn đưa ra cách thức tiếp cận kết hợp đồng thời cả lý thuyết lẫn thực tế để nhân viên hiểu được cái cốt lõi trong công việc, rút được kinh nghiệm từ những hành vi trong quá khứ, liên kết với những việc làm thực tế hiện tại, dự đoán tương lai, nhằm mang đến những kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời, con người ở Viettel cũng nhìn nhận, đánh giá con người trên thực tiễn, đó chính là những hành động, quá trình nỗ lực, cố gắng và những thành quả mà người đó đã bỏ ra, chứ không phải là những điều tiềm năng chỉ được ghi ra hay nói suông. Nhờ nét văn hoá doanh nghiệp của Viettel này mọi thứ trong doanh nghiệp dường như trở nên khách quan hơn rất nhiều. Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trưởng thành qua những thử thách và thất bại Ở cương vị CEO Viettel, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng vô cùng tâm đắc một triết lý sống “ Nghịch cảnh là một điều tuyệt vời mà đời sống này mang lại cho tất cả chúng ta ”. Và nó cũng đã trở thành tiền đề để Viettel ứng dụng làm văn hoá doanh nghiệp, lấy nó làm động lực, truyền cảm hứng cho toàn thể nhân viên vượt qua mọi khó khăn, cùng nhau đưa tập thể tiến tới thành công. Đồng thời, chính nó cũng đã truyền tải cho công chúng một văn hoá doanh nghiệp của Viettel với niềm tin về một doanh nghiệp vững chắc, bền bỉ trước mọi thách thức. Nhận thức được khó khăn để bứt phá Để đạt được những thành tựu xuất sắc như hiện tại, Công ty thuộc Top 15 doanh nghiệp viễn thông phát triển nhanh nhất thế giới như Viettel đã trải qua vô vàn khó khăn, chông gai, đánh bật từng đối thủ để đạt được nhiều danh hiệu tuyệt vời khác. Thành công ở đây không phải chỉ nhờ lối chỉ huy tài ba của người đứng đầu, hay cũng không phải là một bệ đỡ vững chãi – Quân đội Nhân dân Việt Nam, mà thành công ở đây khi từng nhân viên được mài dũa và thấm nhuần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Cũng do đó, mỗi con người ở Viettel đã góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel, luôn nhận thức được mọi khó khăn, trở ngại là chất xúc tác để qua đó họ có thể phát huy sức mạnh, bứt phá, thể hiện những khả năng vốn có của mình để cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Họ dám đối mặt, không ngừng đương đầu và cũng rất trân trọng những bài học mà mỗi lần vấp ngã để lại. Không chỉ vậy, nhân viên Viettel cũng rất nỗ lực trong việc học hỏi, dám nhận sai và chấp nhận lối phê bình thẳng thắn, mong muốn xây dựng kế hoạch ngay từ đầu với sự cầu thị, cấp tiến . Sáng tạo là sức sống trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Đối với mọi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ thì sáng tạo luôn là thứ cần thiết để duy trì sự tồn tại. Bởi giữa thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu ta không ngừng cải tiến, không ngừng sáng tạo, công ty sẽ dần chết chìm với tư duy cổ hủ, với lối đi tụt lùi so với nhiều doanh nghiệp trẻ khác. Cũng chính vì vậy, phương châm của Viettel là “ tâm lý không cũ về những gì không mới và trân trọng tôn vinh những ý tưởng sáng tạo nhỏ nhất ”. Doanh nghiệp đề cao tính sáng tạo, mong muốn nhân viên bộc lộ hết những khả năng, ý tưởng táo bạo, độc lạ của mình. Do đó, câu nói “ Hãy nói theo cách của bạn ” là tôn chỉ được công chúng ấn tượng và ghi nhớ. Nỗ lực của tập thể doanh nghiệp trong sáng tạo Sự thành công không đến từ một cá thể mà phải là nỗ lực của cả một tập thể được xem là văn hoá doanh nghiệp của Viettel nổi bật. Do đó, dù là nhân viên cấp cao hay cấp thấp cũng cần cùng nhau xây dựng văn hoá sáng tạo cho công ty. Viettel cố gắng khuyến khích mọi người bằng cách tạo ra những môi trường làm việc thoải mái, năng động, mang đến cho nhân viên cảm hứng sáng tạo, động lực làm việc thông qua cách bày trí khu làm việc, những sự kiện độc lạ như “ngày hội ý tưởng” được tổ chức đều đặn hằng năm, hay những đãi ngộ cho người nhà của nhân viên,… Đây là những yếu tố tuy nhỏ nhưng đã phần nào mang lại lòng tin, sự yêu thích và càng khiến nhân viên gắn bó chặt chẽ với Viettel, sẵn sàng góp sức nhiều hơn. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầu Cạnh tranh là để phát triển Thế giới luôn nằm trong trạng thái vận động, thay đổi nên con người và thị trường cũng thế. Do đó, nếu bất kì ai ngủ quên trong chiến thắng sẽ là người tụt lùi và thất bại sớm nhất. Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng cũng đã từng nhấn mạnh “Không dám thay đổi đó chính là khước từ cơ hội của chính mình”. Thay đổi không ngừng, chạy đua không ngừng để thích ứng nhanh với thời đại mới là công thức để bản thân luôn ở vị trí đứng đầu. Và đó cũng chính là một trong những giá trị cốt lõi về văn hoá doanh nghiệp mà Viettel hướng tới. Cuộc sống đổi khác từng ngày, từng giờ. Nếu nhân viên cấp dưới ngưng trệ, cố hữu với quan điểm cũ mà không riêng gì đảm nhiệm những giá trị mới thì sẽ không khi nào thích ứng với thời cuộc. Vì thế, người Viettel luôn tư duy không ngừng để thay đổi, kiểm soát và điều chỉnh lại sách lược, cỗ máy quản trị để phân phối sao cho phù hợp với thời thế nhưng vẫn luôn theo sát văn hoá doanh nghiệp của Viettel. Tư duy mạng lưới hệ thống trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Hệ thống đồng nhất Với một môi trường kinh doanh thương mại đồ sộ như Viettel, nhà quản trị chắc hẳn đã gặp rất nhiều khó khăn để quản lý một cách chặt chẽ như vậy. Để đối phó với sự phức tạp khi điều hành, kiểm soát nhiều Trụ sở lớn nhỏ, Viettel đã quyết định lựa chọn tuân theo việc tư duy mạng lưới hệ thống đồng nhất để đơn giản hoá quy trình điều hành và truyền đạt thông tin. Tư duy hệ thống chính là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Văn hoá doanh nghiệp của Viettel chú trọng quan niệm một tổ chức khi triển khai phải có tầm nhìn kế hoạch, lấy lý luận dẫn dắt mạng lưới hệ thống làm nền tảng vững chãi, tránh xung đột, rủi ro trong quá trình hoạt động, muốn phát triển nhanh về quy mô thì phải nhanh chóng thích nghi, chuyển qua hướng chuyên nghiệp hoá. Cụ thể hơn là con người ở Viettel xây dựng một hệ thống lý luận chặt chẽ, rõ ràng cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Khi gặp vấn đề, họ có thể vận dụng quy trình 5 bước đã được đưa ra là Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Nhờ đó mà mọi vấn đề phát sinh dù lớn hay nhỏ cũng sẽ được người ta giải quyết triển để, có hệ thống và chuyên nghiệp. Người Một nhân viên đặt việc hiểu vấn đề làm gốc Làm được 40%, truyền đạt cho người khác bằng lời nói là 30% và viết thành tài liệu để lại là 30% Nhờ sự chuyên nghiệp của hệ thống mà con người ở doanh nghiệp cũng tốt lên. Hệ thống có thể tự vận hành, giải quyết được trên 70% công việc nên mọi vấn đề dần quy củ hơn, hạn chế được phát sinh sai phạm và tiết kiệm thời gian giải quyết vấn đề. Nhưng bên cạnh đó, Viettel cũng hạn chế việc tính hệ thống làm triệt tiêu những vai trò các cá nhân hướng tới văn hoá doanh nghiệp của Viettel đề cao giá trị con người. Kết hợp Đông Tây trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel Sự hòa nhập hoàn hảo của doanh nghiệp Viettel Đứng giữa hai nền văn hoá phổ biến trên thế giới là phương Đông và phương Tây, bạn có tò mò việc lựa chọn xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel sẽ theo hướng nào? Nếu như người phương Tây phóng khoáng, không ngần ngại trước những điều mới mẻ, những sự thay đổi không ngừng để thích nghi với thời cuộc, thì người phương Đông lại nhẫn nại, kiên trì, luôn cẩn thận và logic, đề cao tư tưởng chậm mà chắc. Tuy hai văn hoá này đối lập nhiều với nhau nhưng ở đó vẫn tồn tại rất nhiều điểm hay ho cần phối hợp. Để làm trọn vẹn hơn cho việc xây dựng văn hoá, Viettel phối hợp những tiềm năng tốt đẹp của những nền văn hoá đó thành một để ứng dụng cho mình, tạo cho doanh nghiệp một hướng đi bền vững nhưng không kém phần mới lạ, độc đáo. Sự kết hợp Đông Tây không phải là pha tạp xấu đi, mà là cách người ta vận dụng, phối hợp những nét nổi bật một cách linh động, uyển chuyển. Qua đó, nó tạo nên sự hòa nhập hoàn hảo, góp phần tạo ra một nét văn hoá mới một cách độc đáo, nâng cao quan điểm trong văn hoá doanh nghiệp của Viettel hoà nhập chứ không hoà tan, tránh làm mất đi cái cốt lõi của doanh nghiệp. Truyền thống và cách làm của người lính Giá trị cốt lõi của người lính trong Quân đội Nhân dân Việt Nam Với nền tảng là của Quân đội Nhân dân Việt Nam, Viettel không quên được những truyền thống và phong cách của một người lính. Đó chính là Xông pha, không ngại gian khó, kiên cường với lý tưởng của mình, những giá trị cốt lõi của một người lính cụ Hồ. Nó được một lần nữa được nêu cao và trở thành tôn chỉ trong hoạt động kinh doanh, làm ra sự độc lạ không thể pha trộn của Viettel với các doanh nghiệp khác. Và cũng nhờ những tôn chỉ ấy mà họ đã làm ra sự thành công xuất sắc “ thần tốc ”, trở thành công ty cung cấp mạng 4G lớn nhất Việt Nam với trạm phát sóng, độ phủ đạt 97% dân số. Một con số đáng nể trong lĩnh vực truyền thông của nước ta. Ngôi nhà chung mang tên Viettel Sức mạnh của tập thể làm nên văn hóa doanh nghiệp Với từng giá trị cốt lõi, ta luôn đề cập đến việc sự thành công không đến từ một cá thể mà phải là cả một tập thể. Từng lý tưởng đểu được áp dụng cho tất cả nhân viên cấp cao lẫn cấp thấp. Viettel coi mỗi thành viên của công ty giống như một bánh răng để giúp cỗ máy lớn – là doanh nghiệp được vận hành trơn chu. Mỗi người Viettel luôn cần có nghĩa vụ và trách nhiệm hoàn thành tốt công việc được giao, đoàn kết, hỗ trợ lẫn nhau, lấy việc làm nhóm để tăng trưởng cá nhân và xây dựng văn hoá doanh nghiệp của Viettel lớn mạnh. Dần dần, những nét đẹp trong ý thức làm việc tích cực sẽ xây dựng nên những nét văn hoá đẹp đẽ cho doanh nghiệp, mang doanh nghiệp tiến tới những ước mơ vươn xa hơn, thắng lợi hơn. Tạm kết Như vậy, qua bài viết về văn hoá doanh nghiệp của Viettel, ta đã hiểu được những giá trị cốt lõi làm nên những thành công vượt trội, tạo nên sự vững vàng của một tập đoàn lớn trong thời đại không ngừng biến đổi ở hiện tại. Có thể nói rằng sẽ rất khó để doanh nghiệp nào đó xây dựng được một nét văn hoá chặt chẽ đến vậy, vì đây không phải là câu chuyện của một vài ngày mà còn là cả một cuộc hành trình của sự cố gắng và nỗ lực không ngừng của các nhà quản trị. Nhưng tôi tin rằng, Viettel sẽ mang lại cho chúng ta nhiều bài học và kinh nghiệm để có thể theo đuổi những thành công như họ đã làm được. Văn hóa doanh nghiệp của Viettel chính là chìa khóa vàng giúp doanh nghiệp này theo đuổi con đường riêng, là nền tảng vững chắc để phát triển bền vững, để lại dấu ấn sâu sắc trong lòng công chúng. Bài viết sẽ đi sâu giải thích mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự thành công của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, hiện đang đứng top 1 Đông Nam Á. Làm thế nào để mọi người đo lường sự thành công của một doanh nghiệp? Đó là so sánh kết quả của họ với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà công ty đưa ra. Nếu “tầm nhìn” thể hiện hoài bão của doanh nhân, “sứ mệnh” là những nhiệm vụ để đạt được những giá trị này, thì “giá trị cốt lõi” được xem như kim chỉ nam định hướng hành vi, hành động của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, để hiện thực hóa “sứ mệnh”, đạt được “tầm nhìn”, doanh nghiệp không thể không quan tâm đến “giá trị cốt lõi”, cũng như trả lời câu hỏi “Bạn có đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp/thương hiệu?”. Thương hiệu cá nhân của công ty bạn là gì? Và khi nhìn vào văn hóa doanh nghiệp với những bước tiến mang tính quyết định của Viettel trong những năm qua, chúng ta càng thấy nhiều hơn thế về một doanh nghiệp luôn khát khao đổi mới. Là một doanh nghiệp viễn thông trẻ, ra đời sau nhiều doanh nghiệp cùng lĩnh vực, nhưng được lãnh đạo bởi hàng ngũ Quân đội Nhân dân Việt Nam, Viettel được quan tâm ngay từ đầu. Thậm chí, họ còn kỳ vọng có thể mang hình ảnh “Bộ đội Cụ Hồ” để chinh chiến trên trường quốc tế. Đến nay, với tốc độ tăng trưởng 5 năm liên tiếp của công ty, không thể không coi Viettel là một điển hình thành công. Là Tập đoàn kinh tế Quân đội, không chỉ chú trọng đến lợi nhuận, Viettel còn là “sứ giả” ngoại giao – Bitel, Natcom, Telemor, Unitel, Metfone…, các thương hiệu con của Viettel được nhiều người dân lựa chọn. quốc gia về chất lượng dịch vụ và độ tin cậy của họ. Viettel dùng sức mạnh kinh tế để thực hiện nghĩa vụ ngoại giao Vậy văn hóa doanh nghiệp Viettel ở đâu trước những thành công này? Có một điều chắc chắn rằng, làm nên thành công của Viettel ngày hôm nay không thể thiếu văn hóa doanh nghiệp mà Viettel đã dày công xây dựng. Không chỉ là những giá trị chung có thể áp dụng ở mọi nơi, mà những giá trị này được sinh ra nhờ một đội ngũ không ngừng quan sát, nghiên cứu và thích nghi. Một công ty có giá trị thương hiệu viễn thông số một Đông Nam Á và 28 thế giới, nhưng họ không chịu dừng lại mà vị “thuyền trưởng” phán một câu rất “có sức nặng” “Bắt buộc phải thay đổi”. Điều này thể hiện ở sự thay đổi giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel. Trước đây, văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba giá trị nhân từ, đổi mới và đam mê. Đặc biệt, mong muốn sẽ tạo nên năng lượng và sức trẻ cho thương hiệu. Ba giá trị trên được công ty kết tinh trong một triết lý thương hiệu “Đa dạng” – Cộng hưởng tạo nên sự khác biệt. Dưới tác động của cuộc cách mạng và sự phát triển không ngừng của công nghệ hiện đại, Viettel nhanh chóng làm mới các giá trị để mang đến văn hóa doanh nghiệp hiện đại hơn, tạo môi trường trẻ trung đáp ứng sự thay đổi của thời đại. Những giá trị cũ không hề mất đi, mà đã hòa nhập để cộng hưởng, phát triển mạnh mẽ hơn trong thời gian tới. Tất cả thể hiện ở tám giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Viettel sau đây Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Trưởng thành qua những thách thức và thất bại Sáng tạo là sức sống Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh Tư duy hệ thống Kết hợp Đông Tây Truyền thống và cách làm của người lính Ngôi nhà chung mang tên Viettel Những giá trị này cũng thể hiện trong chính lời tuyên bố của Ông Lê Đăng Dũng – Quyền Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel về sứ mệnh của doanh nghiệp “Tiên phong kiến tạo xã hội số, việc tái định vị thương hiệu và ra mắt nhận diện thương hiệu mới, Viettel muốn thể hiện sự thay đổi sâu sắc trong tâm trí, trong hành động và định hướng tương lai của mình để thực sự là một nhà cung cấp dịch vụ số tiên phong và chủ lực, trong thời đại số của một xã hội đang chuyển dịch số cực kỳ mạnh mẽ”. Trong phần tới, chúng ta sẽ cùng nhau khám phá lí do để Viettel nhìn nhận những văn hóa này là con đường phù hợp cho mình. 2. 8 giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp Viettel Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý Đại thi hào Johann Wolfgang von Goethe trong tác phẩm “Faust” đã từng nói “Mọi lý thuyết đều màu xám, chỉ có cây đời là vĩnh viễn xanh tươi”. Lý thuyết chỉ một màu xám bởi vốn dĩ nó là thứ nhàm chán, khô cằn còn cuộc sống ngoài kia muôn màu, muôn vẻ và đa dạng hơn rất nhiều. Mọi người luôn cần kết hợp lý thuyết và thực hành để thành công. Và thậm chí, từ thực tiễn, chúng ta mới lật ngược vấn đề để biết chân lý có luôn đúng hay không – Đây cũng chính là giá trị nền tảng đầu tiên mà Viettel bảo vệ “thực tiễn là tiêu chuẩn để chân lý kiểm nghiệm”. . Lý thuyết là cách để người Viettel học hỏi từ những hành động trong quá khứ, tiếp cận sự thật và tiếp tục kết nối với tương lai. Người Viettel không xem nhẹ sức nặng của lý thuyết, nhưng trong văn hóa doanh nghiệp nội bộ Viettel, chỉ có thực tiễn mới khẳng định lý thuyết và dự đoán là đúng hay sai. Người của Viettel cũng nhìn người dựa trên thực tế – quá trình hành động và kết quả tương xứng với công sức bỏ ra – hơn là tiềm năng ghi trên giấy. Trưởng thành qua thử thách và thất bại Là Tổng giám đốc Viettel, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng tâm đắc với một triết lý sống “Nghịch cảnh là điều kỳ diệu mà cuộc đời này mang lại cho ta”. Đó cũng là tiền để Viettel áp dụng như một nét văn hóa doanh nghiệp độc đáo và truyền niềm tin trường tồn đến công chúng. Thành công của Viettel hiện nay không chỉ do tài lãnh đạo của người đứng đầu, hay Viettel có chỗ dựa vững chắc là Quân đội nhân dân Việt Nam. Một doanh nghiệp phát triển mạnh khi mọi nhân viên được mài giũa và thấm nhuần các giá trị của công ty. Chính vì vậy, nhân viên Viettel luôn ý thức rằng, khó khăn chính là chất xúc tác để qua đó con người bộc lộ được tiềm năng của mình. “Có ném cho chết mới sống”, người Viettel trân trọng từng khó khăn, từng thất bại gặp phải, họ không ngừng đương đầu để sửa sai. Không chỉ vậy, nhân viên Viettel còn có những đánh giá thẳng thắn, đưa ra kế hoạch ngay từ đầu với tính cầu thị và cầu tiến. Sáng tạo là cuộc sống Phương châm của Viettel là “không nghĩ cũ, không mới và trân trọng những ý tưởng nhỏ nhất”. Văn hóa doanh nghiệp ở đâu cũng ủng hộ tinh thần sáng tạo. Vì vậy, ở Viettel, hầu hết nhân viên đều thể hiện sự khác biệt, người Viettel hiện thực hóa lý tưởng của mình, đồng thời thông qua khách hàng. Hơn nữa, câu nói “Hãy nói theo cách của bạn” là kim chỉ nam đối tượng. Tuy nhiên, sự sáng tạo không chỉ đến từ phía nhân viên mà nhà quản lý cũng cần tạo ra môi trường để truyền cảm hứng, khuyến khích nhân viên sáng tạo. Đây cũng là lý do Viettel luôn gây ấn tượng với công chúng bằng những chính sách nhân sự độc đáo như “ngày hội ý tưởng” được tổ chức thường xuyên, giờ tập thể dục giữa giờ tại công ty và chính sách đãi ngộ dành cho người nhà của CBNV. Đây là những yếu tố khiến người lao động gắn bó hơn với Viettel và sẵn sàng cống hiến nhiều thời gian hơn nữa. Thích ứng nhanh là một lực lượng cạnh tranh Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng cũng nhấn mạnh “Không dám thay đổi là từ chối cơ hội của chính mình”. Đây là cách ứng xử rất đặc biệt mà giới trẻ ngày nay nên học hỏi chứ không riêng gì nhân viên Viettel. Cuộc sống thay đổi từng ngày, từng giờ. Nếu nhân viên trì trệ, cố hữu với những quan điểm cũ, mà không chịu tiếp thu những giá trị mới, họ sẽ không bao giờ thích ứng được với thời đại. Chính vì vậy, người Viettel luôn không ngừng trăn trở điều chỉnh chiến lược quản lý, thiết bị để đáp ứng nhu cầu của thời đại. Hệ thống kiến ​​thức Quản lý một môi trường kinh doanh đồ sộ như Viettel chắc chắn không phải là điều đơn giản, có quá nhiều phức tạp để quản lý từng chi nhánh, phân công nhiệm vụ, đảm bảo vận hành trơn tru. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp của Viettel nên tuân theo tư duy hệ thống nhất quán để đơn giản hóa quy trình giao tiếp này. Một tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược, lấy lý thuyết làm hệ thống định hướng làm nền tảng vững chắc. Kết hợp Đông và Tây Người phương Tây không ngại thay đổi, áp dụng những chất liệu mới để thích nghi với thời đại. Mặt khác, người Phương Đông tìm kiếm những giá trị truyền thống, sự chắc chắn trong logic, chậm mà chắc. Người Viettel nhận thức được sự khác biệt giữa hai nền văn hóa này, rằng với tư duy khác biệt, họ hoàn toàn có thể kết hợp tiềm năng này trong một chủ thể – Viettel để đảm bảo hướng đi bền vững cho công ty. Kết hợp Đông Tây không phải là trộn lẫn tiêu cực mà là cách để nhìn rõ hai mặt của một vấn đề và xử lý chúng một cách mềm dẻo, linh hoạt hơn. Đó là sự hội nhập, giúp đa dạng hóa văn hóa doanh nghiệp chứ không phải hòa tan, đánh mất cốt lõi của Viettel. Truyền thống, tập quán của người lính Không thể phủ nhận một điều làm nên thành công “thần tốc” của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chính là bản lĩnh và văn hóa “người lính” của QĐND Việt Nam. Tiến lên, không ngại gian khổ, sống đúng với lý tưởng của mình, những giá trị cốt lõi của người lính cụ Hồ một lần nữa được lấy làm kim chỉ nam trong kinh doanh, tạo nên sự khác biệt của Viettel với những người lính khác. Ngôi nhà chung mang tên Viettel Mỗi cá nhân giống như một bánh răng giúp cỗ máy lớn – doanh nghiệp – vận hành trơn tru. Mỗi người tại Viettel phải luôn có trách nhiệm thực hiện tốt nhiệm vụ được giao, lấy công việc nhóm để phát triển cá nhân. Theo năm tháng, những viên gạch mà người lao động xây dựng sẽ là nền tảng để văn hóa doanh nghiệp Viettel ngày càng vững mạnh. Như vậy, qua bài viết Văn hóa doanh nghiệp Viettel chúng ta đã hiểu được những giá trị cốt lõi cấu thành nên thế mạnh của công ty hiện nay. Tôi có thể tin rằng không phải công ty nào cũng có thể tinh tế như Viettel trong việc xây dựng những giá trị cho riêng mình và những giá trị đó thực sự phù hợp với những gì Viettel có thể theo đuổi. Mong rằng với những người tiên phong khoác áo lính, Viettel sẽ còn tiến xa hơn nữa với những giá trị cao quý. ✅ Dịch vụ thành lập công ty ⭕ ACC cung cấp dịch vụ thành lập công ty/ thành lập doanh nghiệp trọn vẹn chuyên nghiệp đến quý khách hàng toàn quốc ✅ Đăng ký giấy phép kinh doanh ⭐ Thủ tục bắt buộc phải thực hiện để cá nhân, tổ chức được phép tiến hành hoạt động kinh doanh của mình ✅ Dịch vụ ly hôn ⭕ Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn ly hôn, chúng tôi tin tưởng rằng có thể hỗ trợ và giúp đỡ bạn ✅ Dịch vụ kế toán ⭐ Với trình độ chuyên môn rất cao về kế toán và thuế sẽ đảm bảo thực hiện báo cáo đúng quy định pháp luật ✅ Dịch vụ kiểm toán ⭕ Đảm bảo cung cấp chất lượng dịch vụ tốt và đưa ra những giải pháp cho doanh nghiệp để tối ưu hoạt động sản xuất kinh doanh hay các hoạt động khác ✅ Dịch vụ làm hộ chiếu ⭕ Giúp bạn rút ngắn thời gian nhận hộ chiếu, hỗ trợ khách hàng các dịch vụ liên quan và cam kết bảo mật thông tin

văn hóa doanh nghiệp của viettel